Первый саммит экспертов в области построения инновационной инфраструктуры пройдет в «Сколково» 19-20 апреля этого года. Организаторами мероприятия выступают фонд «Сколково» и медиахолдинг «Эксперт», которые поставили цель обменяться с ними опытом по построению инновационной экономики, привлечь инвестиции и завязать регулярный диалог.

На саммит приглашены: заместитель президента корпорации Intel Дов Фруман, основоположник венчурной индустрии Израиля Игаль Эрлих, советник госсекретаря США Хиллари Клинтон по вопросам инноваций и конкурентоспособности Джон Као, советник правительства Южной Кореи по научно-технологической политике Се Чжон О, советник по науке и технологиям правительства Тайваня Чинтай Ши.

Россию на мероприятии будут представлять президент фонда «Сколково» Виктор Вексельберг, заместитель министра экономического развития РФ Станислав Воскресенский, а также заместитель мэра Москвы по вопросам экономической политики Андрей Шаронов.

Источник: Выбор будущего

Участники Cаммита творцов инновационной экономики, всемирно известные инноваторы дадут мастер-классы в Научном парке Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова. Мастер-классы состоятся 20 апреля 2012 года в конференц-зале НП МГУ по адресу: Москва,Ленинские горы, владение 1, стр. 75 Начало в 10.00. Сбор участников с 9.30 до 10.00. Схема проезда к месту проведения – на сайте Научного парка. Для посещения мастер-классов необходимо пройти процедуру регистрации на портале Открытого инновационного сообщества

Мастер-классы будут посвящены вопросам инкубирования инновационных стартапов, привлечения рискового капитала и создания эффективной инфраструктуры технопарков. Участие принимают: 
– Пертти Хуусконен, основатель, экс-генеральный директор, председатель совета директоров компании Technopolis PLC – управляющей компании всех технологических парков в Финляндии; 
– Свен-Тор Холм, основатель одного из наиболее успешных в Европе технопарков «Идеон» (Лунд, Швеция), один из тех, кто определил идеологию государственной поддержки инновационного бизнеса. Член экспертной коллегии «Сколково»; 
– Чинтай Ши, советник по науке и технологиям Правительства Тайваня, специальный советник Института исследований промышленных технологий Тайваня; 
– Жильбер Пастор (Франция), вице-президент по вопросам экономики и инноваций инновационного кластера Montpellier Agglomeration во Франции.

К посещению мастер-классов гуру мировой инновационной системы приглашаются: студенты Открытого университета Сколково, студенты и аспиранты МГУ, участники проекта Открытое инновационное сообщество (OpenInnovationUnion).

Мастер-классы пройдут в рамках второго дня Cаммита творцов инновационной экономики, организуемого Фондом «Сколково» и рейтинговым агентством «ЭкспертРА» 19 апреля 2012 года. Сам по себе приезд в Россию представителей мировой управленческой элиты в области создания эффективной инновационной инфраструктуры и благоприятных условий для инноваций – знаковое для страны событие.

Опыт мировых гуру в области организации инновационных процессов крайне полезен при реализации национального российского инновационного проекта. В свою очередь опыт реализации таких уникальных по масштабам и амбициозности проектов создания инновационной инфраструктуры, как Центр развития и коммерциализации инновационных технологий «Сколково», а также проект возрождения советских наукоградов, несомненно, представляет большой интерес для ведущих инновационных менеджеров мира.

Источник: MsuNews.ru

19-20 апреля в Московской школе управления "Сколково" пройдет "Сколковский саммит творцов инновационной экономики".

Цели форума – организация диалога, в котором на равных примут участие авторитетные менеджеры с мировым именем и представители федеральных и региональных институтов инновационного развития; обеспечение лояльности со стороны мировой инновационной элиты к инновационным проектам и процессам, проходящим в России; формирование постоянно действующего центра компетенций в сфере инновационного развития, сообщают организаторы саммита.

Базой проекта станут результаты специального исследования "Лучшие практики управления инновационными центрами: мировой опыт", подготовленного рейтинговым агентством "Эксперт РА".

В числе участников дискуссий и мастер-классов: Виктор Вексельберг (президент Фонда развития инновационного центра "Сколково"), Андрей Шаронов (заместитель мэра Москвы в правительстве Москвы по вопросам экономической политики),Валерий Фадеев (генеральный директор медиахолдинга "Эксперт"), Станислав Воскресенский (заместитель министра экономического развития РФ), Дмитрий Колосов (вице-президент, руководитель аппарата президента и советов Фонда).

Специальными гостями форума станут  Свен-Тор Холм(генеральный директор компании Lundavision AB, основатель старейшего технологического парка в Скандинавии), Игаль Эрлих(один из создателей национальной инновационной системы Израиля),  Мэй Мэн (основатель и председатель управляющей компании технологического парка университета Цинхуа TusPark (КНР), Энтони Тан (исполнительный директор Корпорации научных и технологических парков Гонконга), Герберт Чэн (вице-президент научного парка при университете Цинхуа, директор пекинского подразделения Международной ассоциации научных парков), Пертти Хуусконен (основатель, председатель совета директоров управляющей компании всех технологических парков в Финляндии), Джон Као (консультант в области инновационной политики правительств Финляндии, Сингапура, Ирландии, ОАЭ, ЕС, консультант компаний BASF, American Express, Nike, Intel, Nissan), Се-Джо О (председатель Национального исследовательского фонда Кореи), Чинтай Ши (советник по науке и технологиям правительства Тайваня), Мерви Кэки(управляющий директор и главный консультант в компании InnoPraxis International), Жильбер Пастор (вице-президент по вопросам экономики и инноваций агломерации Монпелье, Франция).

В ходе саммита пройдут дискуссия на тему "Международная общественная экспертиза программы действий системы "Открытое правительство" в сфере инноваций" и серия мастер-классов "Технологии создания инновационных центров", говорится в распространенном пресс-релизе мероприятия.

Источник: Радио Голос России

Свен-Тор Холм (генеральный директор компании Lundavision AB, основатель старейшего технологического парка в Скандинавии (Ideon), г. Лунд, Швеция) прилетел в Москву вместе с 11-ю главными инноваторами планеты, чтобы 19 апреля принять участие в Сколковском саммите инновационных гуру.

Видео-версия интервью

О. БЫЧКОВА: Добрый вечер. Добрый день. Это программа «Большой дозор». У микрофона Ольга Бычкова и Татьяна Лысова, главный редактор газеты «Ведомости». Добрый вечер 

Т. ЛЫСОВА: Добрый вечер. 

О. БЫЧКОВА: Наш сегодняшний гость прибыл к нам из Швеции, это Свен-Тор Холм – генеральный директор компании Lundavision AB, основатель старейшего в Скандинавии технопарка городе Лунд. Сегодня мы будем говорить о высоких технологиях и обо всем, что с этим связано. Я сразу напоминаю нашим слушателям номер, на который можно присылать ваши смс-ки - +7-985-970-4545, в Twitter'е на аккаунт vyzvon тоже можно это делать. Задавайте ваши вопросы о том, как развивать технологии в отдельно взятом государстве и отдельно взятом технопарке. Добрый вечер. 

С.Т. ХОЛМ: Добрый вечер. 

О. БЫЧКОВА: У нас сегодня история о том, как два человека, один из которых сидит сейчас в нашей студии перед нами, взяли и организовали крупнейший в Европе и в окрестностях технопарк. Фактически они сделали тысячи рабочих мест, привлекли огромное количество компаний, которым позволили заработать огромное количество денег. Кроме того, своей стране позволили очень сильно продвинуться в области высоких технологий. Произошло это в начале 80-х годов. Я в начале хочу спросить совершенно о другом у нашего гостя. Когда вы задумывали ваш проект, который называется Ideon, это было, когда начался экономический бум в Юго-Восточной Азии. И нужно было что-то ему противопоставить в Европе и в Швеции, в частности. Сейчас мы наблюдаем такую же азиатскую экспансию в Европу и во все части света. Можно второй раз повторить этот фокус? 

С.Т. ХОЛМ: Да, я надеюсь, что можно. Здесь многое зависит от самых разных факторов. Когда я думаю о России как об одном из примеров, у нас есть возможность получить и очень образованное население. Кроме того, у вас очень сильные традиции, структуры исследования. В 80-х прошлого века нам пришлось принимать решения, чтобы изменить традиционную индустрию, промышленность, заменить ее на более новую, там, где НИОКР, исследования имеют значение. В 80-х годах мы начали создавать систему научных парков, которой в мире существовало, может быть, была только в некоторых местах. Основа была в том, что у нас была системе образования, система исследовательских структур, у нас были отличные университеты. И мы решили всё это объединить. Если вы сравниваете это всё со Сколково… 

О. БЫЧКОВА: Как вы сразу все наши вопросы предугадываете. (СМЕЮТСЯ). 

С.Т. ХОЛМ: Всё начинается с физической структуры, с домов они начали в Сколково. А мы начали с людей. Я здесь не для того, чтобы иностранные компании привлекать в Россию или в Сколково. Я здесь, чтобы донести идею о том, что россияне с российскими знаниями, с российским капиталом могут сами создавать русские, российские компании, российские продукты, российскую систему для мировых рынков. У нас небольшая страна, 9 млн. человек, у вас 140 млн. 

О. БЫЧКОВА: У нас даже в Москве больше живет. 

С.Т. ХОЛМ: У меня нет ни одного российского продукта, его не существует. И инициатива Сколково сама по себе очень хорошая, потому что у вас есть знания, у вас есть умные специалисты, и всё это можно превратить в экономический прогресс, в рабочие места, если бы была система. У вас нет системы. Есть физические здания территории Сколково. 

О. БЫЧКОВА: Это же хорошо, что есть физические здания, есть территория. Но этих же людей нужно куда-то завезти. 

С.Т. ХОЛМ: В конечном итоге всё придет. Нужно подготовить людей, нужно иметь дух предпринимательства на уровне школы, творческое мышление на уровне университетов, колледжей. Нужно обучать людей, как создавать компании. Может быть, это на уровне колледжей. На уровне университетов – как раз об этом я буду говорить в МГУ – бизнес, конкуренция среди российских университетов – это очень важно для существования инкубаторов, когда научные доклады превращаются в компании и там имеется профессиональная поддержка. И на основе инкубаторов уже можно переходить к научным паркам, таким как Сколково. Позже. 

Начинайте расти, выходите на международный, глобальный уровень. Но если у вас нет первого звена в цепи инноваций, то и всей цепи не получится. И затем нужно организовать систему капитала, финансирования, гранты для студентов, для преподавателей – то, что называется мягкие займы. Это то, что легко одолжить у банков, какой-то самый-самый предварительный капитал, который был бы у компаний в качестве их собственного капитала. И затем уже можно говорить о государственных, частных деньгах, когда вы уже начнете расти, когда вы выйдете на международный уровень. 

Многого из этого в России нет или не хватает. Я буду выступать в МГУ и буду всё это объяснять. Как мы это делаем уже 30 лет? У нас 9 млн. шведов, но при этом 50 глобальных компаний по всему миру – Ericsson, Volvo, Scania, много международных компаний. И всё это зависит от того обстоятельства, что у нас есть система. Российское правительство наверняка это понимает. Нужно изменить экономику от экономики, которая основана на сырьевых ресурсах – газ, нефть, металлы, и выбрать российских людей, вот этих умных, замечательных людей в вашу систему НИОКР. Но всё это нужно организовать. Вот это мероприятие, на которое меня пригласили в этот раз, это как раз начальная точка для всего этого процесса. 

Т. ЛЫСОВА: Мне кажется, что вы кое в чем заблуждаетесь, говоря о России. С моей стороны, может быть, это прозвучит несколько жестко, но я не считаю, что состояние науки и состояние наших исследовательских возможностей настолько хорошо, как вы говорите. То, о чем вы говорите, скорее имело отношение к советским временам. Вы упомянули, что вы не знаете ни одного российского продукта. 

О. БЫЧКОВА: Он же говорил про людей. Люди-то остались всё равно. 

Т. ЛЫСОВА: Но эти люди, они умеют делать ракеты, грубо говоря. В советское время вся эта научная машина – не фундаментальная наука, а прикладная – работала в основном на оборонную отрасль. И даже потом, когда их попытались переориентировать на производство гражданской продукции, у них получалась ужасная продукция. 

О. БЫЧКОВА: Ты хочешь сказать, что мы обречены продавать нефть и газ? О чем ты спрашиваешь нашего гостя? Он пытается в нас оптимизм вдохнуть. 

Т. ЛЫСОВА: Но я хочу, чтобы этот оптимизм был реальный. Нам нужно вырастить новое поколение исследователей, у которых будет другое отношение, другое кругозор, другие цели. У нас сейчас большой разрыв между старыми учеными, которые остались с советских времен, и новыми, только подрастающими студентами. У нас сейчас очень мало ученых среднего продуктивного возраста. В такой ситуации что вы можете предложить нам для развития технологий, инноваций, учитывая эту особенность? 

С.Т. ХОЛМ: Это очень тяжелый вопрос. 

Т. ЛЫСОВА: Я постаралась. 

С.Т. ХОЛМ: Наверное, меня стоит назначить премьер-министром страны, но я не премьер-министр, поэтому у меня нет таких ответов. Вы говорите о России, которая далеко от Западной Европы. Мне потребовалось всего полтора часа, чтобы сюда прилететь. Россия достаточно близко находится от иного мира, где вещи делаются иначе. Конечно, у нас нет такой же советской истории, как у вас она была. Я говорил с другом, рассказывал ему, что в прошлом году был в Ярославле на аналогичном саммите, там был представитель из Израиля. Он во время пленарного заседания встал и сказал: «Спасибо, Россия, мы получили лучший подарок – один миллион россиян, и теперь они хребет нашей экономики». У вас еще 140 млн. населения осталось. Один миллион уехал, но всё равно осталось очень много умных людей. Проблема лишь в том, что нет системы. Здесь самое главное – система. И здесь нет быстрого лекарства. 

Мы начинали с творческого мышления на очень невысоком уровне, на уровне школы, средней школы и размышляли, как людям привить это иное мышление. Потому что подростки, дети, их ум не разрушен, как нас, они придумывают идеи. И если это вывести на уровень колледжей, на уровень университетов, в конечном итоге есть национальная система инкубаторов, это часть нашего национального бюджета. Есть национальная инновационная экономика, что очень важно для нашей страны. Мы можем сказать, что у нас есть безопасность, у нас есть высочайший уровень жизни. И всё это в Швеции зависит от системы инноваций. У нас нет нефти, газа, мы живем благодаря телекомам, благодаря автомобилям, другим отраслям. 

И то же самое можно повторить и в вашей великой стране, если бы была система. Я знаю, что г-на Суркова назначили министром инноваций. Я знаю, что ему предстоит большое путешествие. Но он может это путешествие начать, только лишь основав национальную систему, воспользовавшись всеми этими умными людьми, чтобы Россия производила продукцию глобального уровня. И всё это стимулирует вашу экономику, создаст рабочие места для людей. Это не ядерная физика. Это не ядерная физика, не строительство ракет. Кому нужны ракеты? 

О. БЫЧКОВА: Северной Корее. 

С.Т. ХОЛМ: Что нужно России? Хорошая продукция, рабочие места, пенсии, хорошие зарплаты, безопасность. И всё это можно сделать за счет очень разумной инновационной системы. Мы как раз через несколько минут об этом поговорим. В Сколково часть этого процесса. 

Т. ЛЫСОВА: Я тоже так думаю. 

С.Т. ХОЛМ: Может быть, они не с того конца начали. 

О. БЫЧКОВА: А можно спросить, с какого конца вы начали? Потому что сама по себе эта история очень интересная. В 83 году наш гость, который был профессором химии, собрал… Нет, не были тогда еще? Потом были. Он пошел к губернатору региона Сконе просить построить в городе технопарк, чтобы создать рабочие места с наукоемких отраслях. Выглядит совершенно не понятно. 

Т. ЛЫСОВА: Но в этом городе был огромный университет. 

О. БЫЧКОВА: И что? Ну, был университет, он бы мог оставаться университетом. Зачем ему еще быть технопарком? Почему получилось так, что вас услышали и позволили вам это сделать? 

С.Т. ХОЛМ: Все началось в 1982 году. У нас происходили перемены в экономике. Все традиционные отрасли промышленности – верфи, строительная отрасль – рушились. И губернатор сказал, что нужно изменить нашу промышленную структуру за счет более тесного сотрудничества с научным сектором, с университетами. И кто-то из нас услышал об этой идее научных парков, тогда их было, может быть, пять во всем мире. Но мы постарались разобраться, как это сделать, как создать, и нам это удалось. В этом городе Лунд сейчас, 30 лет спустя, этот технопарк дает рабочие места 340 тысячам людей. Там нет вообще производства в этой сфере, только НИОКР. Я набрал 16 человек, чтобы разобраться, можно ли создать мобильный телефон Sony Ericsson. Вы знаете историю этой компании. В городе Лунд 5 тысяч человек, которые занимаются только исследовательскими работами. Они опережают весь мир в этом. То же самое можно сделать и в России, если всё правильно организовать. Это не какая-то ядерная физика, не строительство ракет. Кому нужны ракеты? Да никому. Это устаревшая история. 

Т. ЛЫСОВА: Я чувствую, вас напугали ракеты. 

С.Т. ХОЛМ: Нет-нет. Американская система, когда они с Советским Союзом конкурировали за полет в космос. Конечно, там много компаний появилось за счет этого движения в космос. И теперь они производят гражданскую продукцию. Может быть, это и здесь возможно. Наверняка в России есть продукция, которая на основе ракетных программ появилась для людей. Но всё равно эта система не организована. Еще раз хочу сказать, у меня нет ничего, что было бы произведено в России. И я не знаю никого, у кого был бы продукт, сделанный в России или российской компанией. И в этом проблема. Знания есть, для того чтобы произвести, но нет системы. Замечательные, умные люди. Деньги есть, много денег. Богатая страна. Но не хватает системы. 

О. БЫЧКОВА: Таня вас спрашивает, она прислала смс-ку: «А кто должен захотеть, чтобы всё это было?» Президент, губернатор, университет? 

С.Т. ХОЛМ: Всё должно начинаться сверху, например, с г-на Суркова. Если он это сделает, он будет доволен. Но он должен организовать национальную систему инноваций. Как у нас в Швеции. Крошечная Швеция, 8 млн. человек. 

О. БЫЧКОВА: А у вас кто захотел это сделал? 

С.Т. ХОЛМ: Президент Швеции. Эта инициатива должны идти сверху. Всё должно быть организовано Министерством образования, Министерством промышленности и г-ном Сурковым. Я слышал, что именно г-н Сурков отвечает за инновации. Он мог бы организовать национальную стратегию, создать ее, стратегию инноваций, которая будет иметь свою статью в национальном бюджете на разные отрасли. Например, промышленность, образование. И у этих департаментов должны быть какие-то инструменты. Не знаю, как работает система в России, но в Швеции у нас есть агентство по инновациям, у них сотни сотрудников, которые занимаются именно инновациями. Это агентство подчиняется Министерству промышленности. Еще есть агентств регионального развития, подчиняется опять же Министерству промышленности, для того чтобы развивать регионы, региональную экономику. Два агентства – это и есть инструменты осуществления национальной стратегии. Они получают финансирование из национального бюджета и распределяют их университетам в регионах, в такие системы, как у нас, которой я руковожу, другим структурам, особенно малым и средним предприятиям. Потому что все говорят об IT, о молекулах, о новых компаниях. Но в России большинство людей работают по-прежнему в традиционных компаниях, малых и средних. Но кого это волнует? Никого. И этим людям нужно новое знание. 

О. БЫЧКОВА: А откуда они его возьмут? 

С.Т. ХОЛМ: Появится из институтов, из университетов. Но его нужно трансформировать в то, что я называю суп, который можно переварить, не на уровне фундаментальной науки. Кто читает научные доклады? Даже я их не читаю. Нужно преобразовать эти научные идеи в малые и средние предприятия, чтобы поднять уровень этих компаний и чтобы появились российские компании-поставщики. 

О. БЫЧКОВА: Давайте мы через несколько минут продолжим эту тему. Мы говорим с нашим гостем - генеральным директором компании Lundavision, основателем старейшего технопарка в Скандинавии Свеном-Тором Холмом. Мы говорим о технопарках, о высоких технологиях и всё время с неизбежностью сбиваемся на Сколково. 

НОВОСТИ 

О. БЫЧКОВА: И мы продолжаем программу «Большой дозор». Мы говорим о технопарках, о высоких технологиях, о том, как всё это должно организовываться. Мы делаем это с помощью переводчика Константина Корсакова. Много разных вопросов задают нам. Например, Дима пишет, что только промышленность требует инноваций. Вот промышленность и только она. По-моему, хороший вопрос. Если посмотреть на Швецию, да – промышленность: телефоны, автомобили, что-то еще. 

С.Т. ХОЛМ: Это неправильно, я считаю. Когда я вернусь домой, 22-го, в воскресенье, в понедельник уже меня пригласили в правительство Швеции выступить там с такой темой, как социальные инновации. Социальные инновации не имеют никакого отношения к промышленности, это развитие общества. 

О. БЫЧКОВА: Например? 

С.Т. ХОЛМ: Социальная сфера общества. Например, чтобы система здравоохранения лучше функционировала, чтобы лучше заботились о пожилых. 

О. БЫЧКОВА: Но это не вопрос технологий в медицине, это вопрос организации чего-то. 

С.Т. ХОЛМ: Это вопрос знаний и, естественно, организации. Это не вопрос денег, конечно. Это деньги для общества. Мы надеемся, что эта система будет дешевле, лучше и пожилые люди получат более высокое качество жизни. Социальные инновации тоже очень важны. И здесь мы уже говорим не о телекоме, не об энергетике, а говорим о развитии вот этой совершенно новой систему для общества, чтобы всё было лучше для людей. Достаточно просто. 

Т. ЛЫСОВА: Я думаю, Дмитрий и наш гость по-разному трактуют термин «инновации». Скорее всего Дмитрий имел в виду изобретения, т.е. какие-то конкретные применимые вещи. Я спрошу Свена Тора еще раз – как всегда, приходится строить аналогии со Сколково, то, о чем мы говорили до перерыва, что должна быть воля главы государства, должно быть желание и должна быть бюджетная поддержка. Мы вроде бы всё это имеем в Сколково, потому что это проект, изначально поддержанный президент, занимается им человек в ранге вице-премьера, на этот проект выделены гигантские бюджетные ассигнования, участникам проекта Сколково предоставляются налоговые льготы. Но при этом пока что лично у меня создается впечатления, что это скорее оазис для RnD-подразделений уже крупных сложившихся компаний, которым, естественно, приятно и удобно работать под таким зонтиком. Нет связки с университетом у этого проекта, и он вообще какой-то единичный, отдельный от всей остальной страны. Как вы считаете, это реальные недостатки, их можно как-то преодолеть? Или если всё останется так, как это сейчас задумано – налоговые льготы, бюджетные деньги и крупные компании, – на выходе мы не получим никаких существенных изменений в сфере инноваций. (ПАУЗА). Опять очень сложный вопрос. 

О. БЫЧКОВА: Неделикатный. 

С.Т. ХОЛМ: Конечно, это очень важный вопрос для России. Сама инициатива Сколково мне нравится. Что-то происходит, в ней нет ничего плохого. Кто-то хочет изменений. Но здесь нужно импортировать технологии, вот эти большие компании Microsoft и так далее, они что-то создадут в Сколково, какие-то подразделения. Это тоже можно делать. Даже в Швеции у нас есть Microsoft и другие компании, это тоже хорошо. Но моя миссия в данном случае – это сделать так, чтобы российские знания работали на российских людей, на российские компании, на создание рабочих мест в России. Импорт – эта сфера уже существует, кто-то этим уже занимается. Но когда есть смесь существующих солидных структур и новичков, это очень хорошо. Потому что новички что-то дают опытным компаниям и наоборот. Т.е. мне нравится эта смесь – Ericsson, Microsoft, другие крупные компании, в Швеции мы называем их якорные компании, и вокруг них должно быть много маленьких компаний. И вот эти компании должны быть организованы Россией, чтобы была национальная система инноваций. Я об этом уже говорил. Не только в Сколково, но для всей страны, для всей частей страны, не только для Москвы и для Сколково. Сколково всё равно по сравнению с Россией крошечная точка. Ко мне подходили люди из Екатеринбурга… 

О. БЫЧКОВА: Я родилась в этом городе. 

С.Т. ХОЛМ: Из Новосибирска, из других городов. Ничего там не происходит. Центральное правительство, г-н Сурков должны создать национальную систему инноваций. И пусть там будет специальная статья в бюджете, которая покрывала бы эту систему для всей страны. И здесь это как раз не ядерная физика, не ракетная наука, а очень простые вещи, знания. 

О. БЫЧКОВА: Впечатление, что вы всё равно приехали из очень удобной для жизни, удобной для бизнеса, удобной для инноваций Швеции. 

Т. ЛЫСОВА: И дружелюбной. 

О. БЫЧКОВА: Где всё организуется по-другому. Может, вы не знаете, как живут люди в России, сколько им приходится преодолевать разных трудностей, чтобы запустить самое простое производство и самый обыкновенный бизнес, сколько им нужно пробить головой кирпичных стен. 

Т. ЛЫСОВА: Ну почему же? Наш гость уже пробивал стену головой в российском посольстве. Я думаю, он имеет представление, как у нас всё устроено. 

С.Т. ХОЛМ: Я не эксперт по российским делам. Я приезжал четыре раза. Но у меня есть определенные чувства, ощущения по поводу проблем, с которыми вы сталкиваетесь. Нелегко, конечно, сделать то, что мы осуществили в Швеции, повторить это в России нелегко, у вас иная история. Я буду выступать в университете и буду говорить о духе предпринимательства. Предпринимательства не существовало в Советском Союзе. Говорили, что никто этим заниматься не должен, все должны работать. У нас история была совсем иная, иная была и экономическая система. 

Предпринимательство, попытки начать бизнес в России, они не так популярны в глазах других россиян. Даже если предприниматель создает рабочие места, быть предпринимателем в России не популярно в глазах других людей, не приветствуется. Это нужно менять. Потому что в будущем предприниматели создадут рабочие места, возможности для работников. А иначе что будет? Что все будут работать на государство. Это невозможно. Большинство россиян всё равно работают в частных компаниях. Предпринимателей нужно поддерживать, поощрять, их должно быть больше. Нужно давать образование молодым людям, чтобы они становились предпринимателями, а не чтобы они шли в государственный сектор. Там скучно. Когда у тебя собственное дело, это очень интересно. Вы даете работу людям, вы зарабатываете деньги, вы выходите на международный уровень. Это очень интересно, важно. Поэтому я могу лишь призвать молодежь России, и в университете я это также буду делать. 

О. БЫЧКОВА: Когда вы организовывали свой Ideon в начале 80-х годов, вы хотели именно заработать? И вы заработали? 

С.Т. ХОЛМ: Я хочу и хотел построить общество, улучшить общество, не будучи политиком. Если это возможно, если у вас получится, значит, вам удалось. Получаешь просто удовольствие, когда ты развиваешь собственную страну, не спрашивая и не прося ни о чем политиков. Можно, конечно, уснуть и сказать – у нас сегодня 10 компаний… У нас 10 компаний, мы политиков ни о чем не спрашивали, мы просто всё это сделали. И чувства уникальные. Сегодня наш технопарк Ideon – это часть города Лунд. Там скоро будет 50 тысяч человек, которые там живут, работают в месте, которое было сельскохозяйственными угодьями еще 30 лет назад. И политики к этому не имели вообще никакого отношения, не политики это сделали. 

О. БЫЧКОВА: Но вам всё равно там приходилось строить. 

Т. ЛЫСОВА: И вы говорили, что губернатор поддержал. 

С.Т. ХОЛМ: Частные предприятия приходили, видели для себя возможность и зарабатывали деньги. Все зарабатывали там деньги. 

Т. ЛЫСОВА: Но вас же поддержал губернатор в самом начале. 

С.Т. ХОЛМ: Нет, меня поддерживали частные компании. Когда всё началось, правительство, они даже нам завидовали, говорили – хорошо, конечно, нужно это поддержать. И вдруг я получил деньги от правительства. Но не с самого начала. У меня был стартовый капитал 16 тысяч рублей. У меня был фонд, теперь этому фонду 30 лет, 16 тысяч рублей по-прежнему там лежат. 

Т. ЛЫСОВА: Почему рублей? 

О. БЫЧКОВА: Чтобы тебе понятно было. 

С.Т. ХОЛМ: Это было 4 тысячи шведских крон, 16 тысяч рублей. Это как уставной капитал. 16 тысяч до сих пор там лежат, мы эти деньги и не использовали, это просто для формальности. В основном мы получили финансирование из частного сектора. 

О. БЫЧКОВА: А почему представители частного сектора пришли к вам с вашими 4-мя тысячами крон? Почему они захотели с вами иметь дело? Что вы им сказали? Что вы им пообещали? 

С.Т. ХОЛМ: У нас в этом фонде был очень мощный председатель, это был губернатор. Губернатор созвал представителей 4 строительных компаний и сказал им: ребята, сейчас попьем кофейку, и за 30 минут, я рассчитываю, что вы вместе инвестируете в этот проект. Мы вышли, потом зашли через 30 минут в эту комнату, и они сказали – да. Для них, кстати, это была лучшая инвестиция в их жизни. Потому что стоимость этого проекта сейчас миллиарды, того, в который они тогда вложились. 

Т. ЛЫСОВА: Получается, что губернатор вам помог, не государственными деньгами, но он помог привлечь инвестиции. 

С.Т. ХОЛМ: Конечно. В таком проекте, как Сколково, это важно. Кстати, кто главная фигура? Господин Вексельберг? У меня был губернатор, который имел хорошие связи с центральным правительством. И здесь нужна такая фигура, как портал для выхода, что-то вроде бульдозера. 

О. БЫЧКОВА: Господин Вексельберг вполне себе бульдозер. 

С.Т. ХОЛМ: Если есть проблема, этот человек должен иметь возможность решить такую проблему за 30 минут. Нужен такой пробивной человек, бульдозер. 

О. БЫЧКОВА: Т.е. со Сколково всё в порядке в этом смысле. Строительные компании строят, бульдозер имеется, денег много. 

Т. ЛЫСОВА: Сурков опять же. 

О. БЫЧКОВА: Денег чуть больше, чем 16 тысяч рублей. 

Т. ЛЫСОВА: Очень много денег. Нет только молодых инноваторов. 

С.Т. ХОЛМ: У них 30 млрд. долларов. Это больше, чем 16 тысяч рублей. Поэтому всё остальное очень легко сделать. 

Т. ЛЫСОВА: Может, нам просто импортировать инноваторов на эти деньги? 

С.Т. ХОЛМ: Нам-то приходилось искать деньги. Я очень позитивно отношусь к проекту Сколково, он нужен России. Нужно развивать сектор научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, нужны рабочие места. Т.е. инициатива сама по себе очень хорошая. 

Т. ЛЫСОВА: Но не с того конца начинают. (ПАУЗА). Наш гость хочет вернуться в Россию, это видно. 

О. БЫЧКОВА: Хочет быть дипломатичным. Мы его понимаем. 

С.Т. ХОЛМ: Мы начинали не со зданий, мягко говоря. Мы начинали с людей. Мы решали, кто что будет делать, какие нам нужны помещения для людей. Хорошо, конечно, создать университет. Вот пригласили они этого человека из Массачусетского технологического института, шведа также пригласили, ответственного за НИОКР. Это всё очень хорошие решения. Но там нет быстрого лекарства. Нужно лет 20, я думаю, два десятилетия. Нельзя создать университет и рассчитывать, что это будет какое-то быстрое лекарство. Мой университет был создан в 1658 году. И чтобы вас признали, чтобы вас признали исследовательским университетом, подлинным, со связями по всему миру, с аспирантами, нужно хотя бы 20 лет. Не знаю, как это можно сделать быстрее. Потому что нужно, чтобы вас признали по всему миру. 

Вы должны привлекать людей, нужно устраивать программы сотрудничества с крупными университетами по всему миру, нужно нанимать профессоров, преподавателей, студентов привлекать. Это нелегко, для этого нужно время. Я всё равно дал бы 20 лет, как минимум. Большинство университетов Швеции, которые были созданы в 60-х, сейчас они признаны по всему миру. Но, видите, 50 лет прошло. У них международные профессора, лекции, связи, посылают студентов по всему миру, аспиранты туда-сюда ездят. За короткое время, за 4-5 лет этого нельзя добиться. Если вы будете пытаться это сделать, это будет просто смешно. 

Но на самом деле людям из Сколково повезло. Потому что этот специалист из МIТ, он действительно хороший специалист, он очень серьезный человек. И этот человек из Швеции, отвечающий у них за НИОКР, он тоже очень серьезный человек, хороший специалист, он знает что делает. Я знаю, что они знают, что делать. Это действительно умные люди, хорошие специалисты. Я доволен, что именно таких людей проект Сколково привлек. Это идеальная основа для всего остального, для того чтобы была реальная академическая, научная основа. И тогда будут появляться изобретения, научные открытия. 

Сначала это ведь всегда какие-то научные работы, статьи, доклады, их же никто не читает, я их вообще не люблю, но для карьеры ученого это важно. И вот эти изобретения на бумаге нужно превращать в инновации. И об этом я как раз говорю – как изобретение внедрить в экономику, создать инновации. И многие люди не могут решить, говорят они об изобретениях или об инновациях. Инновации – это то, что на рынке. Социальные инновации могут быть, промышленные. А изобретения в большинстве случаев остаются научным докладом. А политики не могут отличить одно от другого – изобретение это или инновация. Они говорят об инновациях всегда. Но не всё, о чем они говорят, инновация. Знания среди политиков не хватает. 

О. БЫЧКОВА: Это проблема. Но об этом, может быть, в следующий раз когда-нибудь поговорим. Спасибо большое нашему гостю. Свен-Тор Холм – генеральный директор компании Lundavision, основатель старейшего технопарка в Скандинавии. Это была программа «Большой дозор». Большое спасибо переводчику Константину Корсакову. Ольга Бычкова и Татьяна Лысова были с вами. До встречи через неделю. 

Источник: Эхо Москвы

Томск вошел в TOP-35 эффективных мировых центров инновационного развития по версии фонда «Сколково» и рейтингового агентства «Эксперт РА», сообщили НИА Томск в пресс-службе администрации Томской области.

В опубликованном докладе «Руководство по созданию и развитию инновационных центров (технологии и закономерности)» научный и технологический технопарк Томска назван одним из 35 эффективных центров инновационного развития в мире, наряду с Кремниевой долиной (США), научным парком Кембриджа (Великобритания), исследовательским парком Идеон (Швеция), научным парком города Синьчжу (Тайвань).

Как отмечают авторы рейтинга, из почти тысячи ныне существующих в мире инноцентров и технопарков лишь немногие смогли доказать свою эффективность.

Критериями эффективности инновационных центров стали: динамика развития; вклад инноцентра в развитие экономики; известность и цитируемость; уровень и значимость компаний, работающих в центре; масштаб инновационного центра; доступность венчурного капитала; доступность информации о центре.

Источник: НИА Томск

ХОРОШО ВЫДЕРЖАННЫЕ ИННОВАЦИИ

За тридцать лет Монпелье превратился из захолустного городка в центр высоких технологий мирового уровня. Секрет успеха — последовательная политика муниципальной власти плюс система «ручного» выращивания высокотехнологичных компаний

Рисунок: Константин Батынков

Словосочетание «экономическое чудо» обычно ассоциируется с историей послевоенного восстановления Германии и Японии или со взрывным экономическим ростом азиатских «тигров» в 60–80-х годах прошлого столетия. Между тем последняя треть XX века ознаменовалась рядом локальных «экономических чудес». О них мало говорят, однако их опыт может оказаться не менее полезным, чем истории глобальных успехов.

Местом, где произошло одно из них, стал город Монпелье, столица французского региона Лангедок-Руссильон. Еще в конце 1970-х этот регион был известен лишь тем, что здесь отличный климат и производится очень много вина. Иногда еще вспоминали великого Франсуа Рабле, который преподавал медицину в местном университете.

Сейчас, спустя несколько десятилетий, в Лангедоке-Руссильоне по-прежнему производят вина больше, чем в Чили, Южной Африке и Австралии вместе взятых. Разница в том, что вклад сельского хозяйства в экономику региона сегодня не превышает 10%. А свыше 70% дают высокотехнологичные отрасли — ИКТ, фармацевтика, «зеленые» технологии. Наряду с Парижем, Лионом и Греноблем Монпелье превратился в один из крупнейших французских центров высоких технологий, специализирующихся на медицинских, информационных, агротехнических и биотехнологиях, а также на возобновляемой энергетике, управлении водными ресурсами и их регенерации. Население города (ныне — единой агломерации Монпелье и прилегающих муниципалитетов) за этот срок удвоилось, причем высокие темпы демографического роста сохраняются и по сей день. И в отличие от остальной Франции население Монпелье молодеет — сегодня 43% постоянных жителей агломерации моложе 30 лет.

«Мы восьмой город по численности населения во Франции. Однако, если говорить об уровне экономического, научного, социального и культурного развития, Монпелье сегодня второй или третий город страны», — уверен вице-президент агломерации Монпелье по экономическому развитию Жильбер Пастор.

Очень крепкий хозяйственник

У любого экономического чуда есть свой отец. Для Монпелье таковым стал Жорж Фреш, с 1977-го по 2002 год бессменно занимавший пост мэра города, а затем, вплоть до своей смерти в 2010 году, — главы объединенной агломерации Монпелье и регионального совета Лангедока-Руссильона.

Убежденный социалист, Фреш менее всего походил на политкорректного европейского левого интеллигента. В молодости он входил в марксистско-ленинский кружок, участвовал в студенческих беспорядках и до конца жизни не скрывал симпатий к Мао Цзэдуну. Незадолго до смерти Фреш распорядился установить в городе единственный во Франции памятник Ленину — в дополнение к памятникам Жану Жоресу, де Голлю, Черчиллю и Рузвельту. Жорж Фреш правил в городе более четверти века при безусловной поддержке горожан, руководствуясь исключительно собственными представлениями о том, что правильно и что неправильно. О покойном мэре многое может рассказать построенный по его инициативе и в соответствии с его вкусами по проекту каталонского архитектора Рикардо Бофилла административный микрорайон города Антигона, сплошь застроенный помпезными зданиями из белого бетона и темного стекла и вызывающий ассоциации с итальянской архитектурой эпохи Муссолини. Названия улиц, как и самого района, Фреш, в прошлом преподаватель римского права, придумал сам — улица Зевса, площадь Марафон, площадь Спарта.

Такой, прямо скажем, волюнтаристский подход к управлению, помноженный на любовь к игре по-крупному, мог бы стать несчастьем для города, если бы помимо полного пренебрежения к критике и склонности к сильным жестам Жоржа Фреша не отличали удивительные интуиция и дальновидность, умение ставить амбициозные цели и жестко их добиваться.

Еще в 1978-м Фреш решил ни много ни мало превратить Монпелье в одну из столиц Франции и мира. Мэр начал наступление по всем направлениям. В городе приступили к строительству конференц- и концертного зала, второго по размеру в стране после парижского Берси. Была проведена реконструкция Музея Фабра, которая сделала его третьим по значимости музеем Франции. В национальном масштабе прошла пиар-кампания «Монпелье — одаренный город» для привлечения квалифицированных и активных людей. При Фреше Монпелье всегда был среди первых во всем, что касалось внедрения последних градостроительных идей — от развития рельсового общественного транспорта (сегодня скоростной трамвай является основным средством передвижения по городу) до создания «умных» энергетических сетей.

Правильная посадка бизнеса

Впрочем, одних только амбициозных административных, градостроительных, спортивных и культурных проектов было явно недостаточно. У региона Лангедок-Руссильон не было индустриального прошлого, зато он обладал солидным научным потенциалом: в Монпелье находится сразу три мощных университета — два естественно-научных, в том числе старейший в Европе медицинский университет, и один гуманитарный.

Стратегия трансформации городской экономики состояла из трех основных направлений. Во-первых, при Жорже Фреше администрация Монпелье использовала любую возможность для увеличения научного и кадрового потенциала города. Город активно продавливал свою кандидатуру, как только речь заходила о размещении очередного крупного научного проекта. Во-вторых, Фреш уделял огромное внимание созданию «тепличного» инвестиционного климата. В городе была создана система «мягкой посадки» — набор льгот и услуг, обеспечивающих максимально комфортную адаптацию зарубежных компаний к местным условиям и их выход на французский и европейский рынки. В 2000-х Монпелье неоднократно признавался одним из наиболее комфортных и дешевых в Западной Европе городов для открытия и ведения бизнеса. В итоге там были размещены НИОКР-центры таких гигантов, как IBM, Dell, Sanofi, Veolia, Ubisoft, Intel, а на 420 тыс. человек постоянных жителей здесь действуют свыше 29 тыс. частных предприятий. Город уверенно лидирует в стране по количеству ежегодно создаваемых стартапов.

Второй по размеру в стране концертный и конференц-зал — одно из детищ Жоржа Фреша. Фото: Montpellier Agglomeration

Наконец, при Жорже Фреше в Монпелье была создана одна из наиболее эффективных в стране систем коммерциализации научных разработок и поддержки начинающих технологических компаний. Ежегодно при поддержке агломерации создается порядка 20 новых технологических предприятий. Из них через три года после регистрации выживает 84%. Это много, если учесть, что в среднем по стране аналогичный показатель не превышает 60%.

Три источника

Система состоит из трех основных элементов, рассказывает Жильбер Пастор. Первый — университет, где создаются новые знания и зарождаются новые бизнес-проекты. Затем проекты перемещаются в один из двух технологических бизнес-инкубаторов — CapAlfa и CapOmega, которыми управляет Центр инновационного бизнеса (BIC), где новое предприятие создается и встает на ноги. Наконец, третий этап, на который переходят компании, находящиеся на стадии роста, — это технологические парки. В Монпелье действует 18 бизнес-парков и два технопарка, специально предназначенных для выпускников бизнес-инкубаторов.

Эта стройная с виду схема начала работать далеко не сразу. Вернее, еще десять лет назад она не работала вовсе. Во Франции университеты — государственные учреждения. Поэтому до недавнего времени именно государство обладало монопольными правами на все университетские разработки. Нельзя сказать, что французские университеты в этой ситуации превратились в «братскую могилу» для перспективных разработок. Однако речь шла исключительно о крупных сделках по продаже патентов крупному бизнесу

Перелом наступил в 1998–2002 годах, когда по инициативе министра образования и науки Клода Аллегра был принят ряд законов, позволивших университетским ученым создавать предприятия без потери ставки в университете. Эти законы обеспечили участие создателей университетской интеллектуальной собственности в доходах от ее коммерциализации, создали систему налоговых преференций и налоговых кредитов для компаний, инвестирующих в исследования и разработки, а также в инновационные проекты.

Сегодня университеты Монпелье ежегодно передают 10–15 лицензий на использование принадлежащей им интеллектуальной собственности стартапам, создаваемым в их стенах. В большинстве случаев лицензии передаются бесплатно с условием выплаты роялти после того, как проект начнет приносить прибыль. Чем они мотивированы? Во-первых, говорит директор по международному развитию агломерации Монпелье Паскаль Риб, сегодня от активности университета в передаче технологий бизнесу зависит, сколько денег он получит от государства. Во-вторых, в этом заинтересованы университетские лаборатории. Чем больше частных компаний будет связано происхождением с той или иной лабораторией, тем больше у нее шансов привлечь частные инвестиции. Наконец, в коммерциализации собственных разработок заинтересованы отдельные ученые, поскольку после принятия закона Аллегра их академическая карьера зависит в равной мере от количества публикаций и от количества полученных ими патентов. «Очень важно, чтобы реальная заинтересованность в коммерциализации технологий существовала на всех трех уровнях: университет, лаборатория, ученый. Если это не так, то, как показывает наш опыт, вся система начинает буксовать», — говорит г-н Риб.

Ежегодно при поддержке агломерации создается порядка 20 новых технологических предприятий. Из них через три года после регистрации выживает 84%

Инновационный дирижизм

«В общем-то, мы попали в бизнес-инкубатор достаточно случайно», — рассказывает Тома Бержеро, один из сооснователей компании RadioShop. Их предприятие стало резидентом одного из двух технологических бизнес-инкубаторов Монпелье — CapOmega — два года назад, а в этом году ее оборот уже превысил 1 млн евро. Суть инновации, лежащей в основе бизнеса RadioShop, — удаленный онлайн-сервис, решающий проблему музыкального оформления магазинов. Сегодня среди клиентов компании такой гигант, как Carrefour, а также несколько десятков торговых сетей поменьше.

«Три года назад у нас с приятелем появилась идея, как можно использовать облачные вычисления для розничной торговли, — продолжает г-н Бержеро. — О бизнес-инкубаторах мы ничего не знали. Однажды увидели объявление о бесплатном семинаре, который проводил BIC, и решили на него сходить. То, что мы услышали, нам понравилось, и мы подали заявку. Нас взяли. Там мы и создали нашу компанию».

Посредничество бизнес-инкубатора сыграло решающую роль и в поиске инвестора для проекта. «Бизнес-инкубатор организовал нам встречу с потенциальными инвесторами, на которой присутствовало шестьдесят человек, — рассказывает Тома Бержеро. — Мы провели десятиминутную презентацию, и по завершении встречи у нас было шесть предложений — от нескольких банков, венчурных фондов и бизнес-ангелов. Мы выбрали наименее обременительное для нас».

В истории компании RadioShop как в капле воды отразились все особенности используемой в Монпелье модели сопровождения инновационных проектов. Прежде всего обращает на себя внимание то, что проект никак не был связан с университетом. Хотя механизм коммерциализации университетских разработок в Монпелье уже работает, местные университеты пока не стали основными поставщиками новых проектов для бизнес-инкубаторов BIC. Из размещенных здесь 98 предприятий университетское происхождение имеют лишь 15. Остальные пришли со стороны. «Мы ищем проекты через национальную сеть бизнес-инкубаторов RETIS, проводим бесплатные лекции и семинары для желающих открыть бизнес, у нас есть несколько сайтов с удаленными сервисами для начинающих предпринимателей, где содержится полная информация о наших услугах», — рассказывает директор BIC Катрин Помьер.

BIC занимается активным поиском не из-за недостатка желающих. Просто здесь весьма щепетильно относятся к качеству проектов. Попасть в бизнес-инкубатор BIC непросто: по словам г-жи Помьер, из 230 поданных в прошлом году заявок шансы пройти отбор имеют в лучшем случае 30–35. Досье проектов оценивает специальная комиссия — помимо чиновников в нее входят инвесторы, отраслевые эксперты, а также руководители успешных технологических предприятий. Критериев отбора всего два. Во-первых, проект должен базироваться на прорывной инновации, имеющей перспективы на международных рынках. Во-вторых, проектная команда должна включать в себя квалифицированных специалистов, способных этот проект реализовать. Кроме того, идеология BIC не допускает конкуренции между проектами.

Еще одна важная отличительная черта — в бизнес-инкубаторы BIC принимают проектные команды, которые еще не зарегистрировали юрлицо и не начали заниматься предпринимательством официально. Подготовительный период, предшествующий созданию предприятия, может длиться до трех лет — все это время бизнес-тренеры инкубатора будут работать с командой проекта над бизнес-планом, продуктовой и маркетинговой стратегией, организационной структурой будущего предприятия. За этот период становится понятно, способна ли команда справиться с задачей и насколько жизнеспособен сам проект.

Открытый в этом году бизнес-инкубатор MIBI для зарубежных компаний должен привлечь в Монпелье еще больше качественных инновационных проектов со всего мира. Фото: Montpellier Agglomeration

После регистрации предприятия проект остается в бизнес-инкубаторе на три года. Однако агломерация не оставляет состоявшиеся в BIC проекты без опеки и после того, как те покинут бизнес-инкубатор. Практически все резиденты CapAlfa и CapOmega заранее «расписаны» по двум созданным в городе технологическим паркам, речь о которых пойдет ниже.

Наконец, BIC является связующим звеном между проектами и источниками внешнего финансирования и инвестиций. Сама агломерация финансовой поддержки проектам, размещенным в бизнес-инкубаторах, не оказывает. Начинающие компании могут рассчитывать на финансирование из трех источников. Во-первых, это гранты министерства науки. Во-вторых, региональный частно-государственный фонд поддержки начинающих инновационных предприятий Crealia, который предлагает проектным командам беспроцентные кредиты на проверку проекта без личных поручительств. На стадии стартапа подключаются частно-государственный региональный фонд развития Soridec с участием агломерации, региона, а также нескольких частных венчурных фондов. Раз в год BIC отбирает 15 проектов из числа резидентов инкубатора, нуждающихся, а главное, готовых к привлечению внешних инвестиций, с которыми проводятся дополнительные тренинги и консультации. Затем на ежегодной встрече с этими проектами знакомят пул инвесторов (обычно это 40–50 индивидуальных бизнес-ангелов и представителей банков и венчурных фондов).

Видимая рука

В целом складывается впечатление, что в Монпелье не очень-то полагаются на «невидимую руку рынка» и «предпринимательский дух нации». Созданная здесь система поддержки инновационного бизнеса предусматривает выращивание новых проектов фактически в «ручном режиме», под плотной опекой агломерации. К слову, все институты поддержки — собственность агломерации и находятся под ее прямым управлением, а специалисты бизнес-инкубаторов BIC и технопарков по статусу являются муниципальными служащими.

Ключевой элемент, позволяющий этой системе эффективно работать, — бизнес-тренеры, на которых, собственно, и возложена задача помогать созданию новых предприятий и готовить их к выходу в свободное плавание. Для проектов, ставших резидентами BIC, работа с бизнес-тренерами обязательна — это одно из условий контракта с инкубатором. Тренеров совсем не много — всего шесть человек на без малого 100 предприятий и 20 проектов на подготовительной стадии, и это если не считать проекты, находящиеся на подходе к бизнес-инкубатору.

Как правило, бизнес-тренерами BIC становятся либо профессиональные бизнес-консультанты, благо в дополнение к приличным зарплатам агломерация предлагает им солидный соцпакет, либо бывшие руководители компаний, выросших в BIC, которые уже продали свой бизнес и захотели попробовать себя на новом поприще. «Эта работа интересна, поскольку бизнес-тренеры в курсе всего нового, что будет выходить на рынок в ближайшем будущем. И им интересно заниматься двадцатью проектами одновременно, а не одним и тем же скучным делом. Видишь разные стратегии, разных людей», — рассказывает Катрин Помьер. О качестве тренинга говорит тот факт, что целый ряд размещенных сегодня в BIC стартапов основаны людьми, которые однажды уже создали с помощью центра работающий бизнес и успели продать его. «К нам возвращаются, потому что квалифицированный взгляд со стороны и бесплатные консультации очень полезны, особенно для изучения конкурентоспособности проекта», — комментирует г-жа Помьер.

Для резидентов БИК услуги и бизнес-тренинг имеют большее значение, нежели предоставление офисных и лабораторных помещений. «Наши резиденты арендуют помещения по вполне рыночным ставкам — такова наша политика», — говорит Катрин Помьер. Однако проектам, заключившим контракт с BIC, не обязательно переезжать в инкубатор сразу. «Если команда пока не может заплатить за аренду офиса у нас, они могут разместиться где-нибудь в другом месте. Но они имеют доступ ко всей нашей инфраструктуре. Бизнес-инкубатор — это в первую очередь услуги и тренинг, а не офисные помещения», — рассказывает Катрин Помьер.

Здоровое биополе

Технопарк — последнее звено в системе поддержки начинающих технологических компаний, созданной в Монпелье. «Когда из наших бизнес-инкубаторов вышли первые предприятия, мы столкнулись с тем, что они быстро распадаются, а их команды вместе с принадлежащей им интеллектуальной собственностью переходят на работу в крупные компании. Просто потому, что им негде было продолжить работу. Нас это не устраивало, поскольку в этом случае затраты на бизнес-инкубаторы оказывались деньгами, выброшенными на ветер. Поэтому и было решено инвестировать в строительство технопарков», — рассказывает Жильбер Пастор.

В Монпелье сегодня работает два технопарка — Euromédecine Biopôle для проектов в области медицинских и биотехнологий и Millénaire для ИКТ-проектов.

Технопарк Biopôle — это три пятиэтажных корпуса, размещенных на окраине города. В ближайшие три года количество корпусов удвоится, поскольку из желающих арендовать здесь лаборатории образовалась длинная очередь. Ко всем лабораториям подведены необходимые для работы газы и охлажденная вода, корпуса оборудованы единой системой обеззараживания воздуха. Конструкция зданий позволяет изменять планировку лабораторий в зависимости от пожеланий и возможностей компании-резидента — здесь можно арендовать оборудованные помещения площадью от 60 до нескольких сотен квадратных метров.

Сегодня в технопарке размещено десять компаний. Арендовать здесь площадь несколько дороже, чем обычный офис, но заметно дешевле, чем лабораторные помещения, тем более что организовать лабораторию возможно далеко не везде.

Стать резидентом технопарка может любая компания, имеющая юрлицо во Франции и занимающаяся исследованиями в области фармацевтических и био-технологий. Еще один критерий отбора претендентов — количество рабочих мест, которые компания может создать в будущем. Однако на практике, за исключением лаборатории фармацевтического гиганта Sanofi Aventis (один из инвесторов технопарка, арендующий в нем лабораторию), все без исключения резиденты Biopôle — выходцы из бизнес-инкубатора BIC.

Агломерация уделяет много внимания международному сотрудничеству. Одна из основных задач ее «внешней политики» — привлечение интересных проектов из-за рубежа. В бизнес-инкубаторах BIC сегодня работает 17 компаний из Великобритании, Китая, Бразилии. А в этом году был открыт еще один бизнес-инкубатор — MIBI, специально созданный для размещения зарубежных проектов.

Среди международных партнеров агломерации — наш Обнинск. Две компании из наукограда должны в скором времени пополнить число резидентов MIBI. «Как сделать так, чтобы инновационная система в Обнинске работала так же хорошо, как у нас? Политическая воля у вас есть, это главное. Деньги тоже, я думаю, не проблема для вас. Но вот что со всем этим делать? Нельзя просто так взять модель, которая здесь работает, и перенести в другое место, — уверен Жильбер Пастор. — Единственный совет, который я могу вам дать: критическое значение имеет качество специалистов, которые управляют инновационной системой и инновационными предприятиями. И качество людей, которые нанимают этих специалистов на работу. Качество людей решает все».

ТРОЙНАЯ СПИРАЛЬ ПО-ШВЕДСКИ

Старейшему шведскому технопарку Идеон удалось создать 10 тысяч рабочих мест в наукоемком бизнесе. Это стало возможным благодаря переориентации сильного университета на потребности рынка, обеспечению доступа начинающих предприятий к дешевым деньгам и качественному консалтингу

Организации пространств для неформального общения в Идеоне уделяется не меньше внимания, чем оснащению офисов и лабораторий. Фото предоставлено Ideon

Если сопоставить истории успеха крупнейших инновационных центров Старого Света, можно отметить одну общую черту: все они возникли не от хорошей жизни. В полной мере это наблюдение подтверждает история Идеона — старейшего и самого крупного технопарка Швеции, который расположен на юге страны в городе Лунде (провинция Сконе). Швеция одной из первых в Европе ощутила последствия экономического бума в Юго-Восточной Азии и начавшейся деиндустриализации Европы. В конце 1970-х — начале 1980-х верфи в Мальмё — крупнейшие промышленные предприятия в Сконе — начали терять рынок под натиском конкурентов из Южной Кореи. Многие из них были закрыты. Провинция столкнулась с массовой безработицей.

В 1983 году команда молодых ученых из Университета Лунда, одного из двух крупнейших университетов Швеции, во главе с профессором химии Свеном-Тором Холмом предложила руководству университета, муниципалитету Лунда и губернатору Сконе построить в городе технопарк, который мог бы помочь в создании новых рабочих мест в наукоемких отраслях. Если бы такое предложение прозвучало пятью годами ранее, от доктора Холма отмахнулись бы, как от безответственного прожектера. Это сегодня в мире действует свыше трех тысяч технопарков, а тогда их было всего восемь. В Скандинавии их не было вовсе — о технопарках разве что поговаривали в университетской среде, да и то редко. Но кризис заставил руководителей университета и власти региона пойти на нестандартный шаг — и в сентябре 1983 года был заложен фундамент первого корпуса технопарка, а несколькими месяцами спустя его резидентами стали первые две начинающие фармацевтические компании.

Сегодня результаты Идеона впечатляют даже скептиков: за 28 лет, прошедших со дня его открытия, здесь создано более 10 тыс. рабочих мест в наукоемких компаниях. Здесь размещено 280 компаний, в которых работает 3 тыс. сотрудников. Лишь 15% из них специализируются на консалтинге и сервисе. Остальные — это компании, реализующие проекты в области ИКТ, фармацевтики, биотехнологий и «зеленых» технологий. Через три года после создания здесь выживает более 80% наукоемких стартапов, тогда как в среднем по Западной Европе хорошим показателем считается 60%. «Нужно учитывать, что одно новое рабочее место в хайтеке создает три рабочих места в сервисных отраслях — консалтинге, такси, ресторанах и так далее», — говорит Свен-Тор Холм.

Сегодня основатели Идеона объясняют успех своего детища стечением благоприятных обстоятельств. Благодаря удачному старту, а также тому, что это был первый опыт создания технопарка в Скандинавии, Идеону быстро удалось создать сильный бренд, который привлекает как новые проекты, так и инвесторов. «Бренд Идеона сильно облегчает жизнь нашим резидентам. Гендиректор созданного вчера предприятия может запросто позвонить руководителям Ericsson и сказать: алло, беспокоят из компании Идеона», — рассказывает Свен-Тор Холм. Структура собственников имущества технопарка практически не менялась за все время его существования, благодаря чему в Идеоне удалось создать устойчивую и эффективную систему управления (в управляющей компании работает всего 12 сотрудников, так как многие функции переданы на аутсорсинг). Пример Идеона быстро убедил шведских политиков в эффективности технопарков для развития национальной экономики, благодаря чему в стране была создана финансируемая государством система поддержки инновационного бизнеса. Сегодня технопарк использует эту систему на сто процентов.

Однако решающее значение для успеха Идеона имела постоянная поддержка со стороны государства, университета и крупного частного бизнеса и взаимодействие с ними — та самая «тройная спираль», о которой сегодня много говорят как о необходимом условии эффективной работы инновационной системы. Правда, когда Идеон создавался, этот термин еще не был введен в оборот, а сама «тройная спираль по-шведски» имеет ряд уникальных черт, которые, собственно, и обеспечивают ее эффективность.

Технопарк культуры и отдыха

В том, что университет сыграл решающую роль в развитии как Лунда, так и технопарка Идеон, убеждаешься, как только въезжаешь в город. На 100 тыс. постоянных жителей Лунда приходится 40 тыс. студентов. Собственно, точно определить, где заканчивается город и начинается университетский кампус, невозможно — первые университетские здания находятся в сотне метров от расположенного в самом центре древнего романского собора, а затем университетские корпуса простираются далее на северо-восток, занимая примерно четверть городской территории. Идеон находится по другую сторону узкой улочки от корпусов университетских Школы экономики, Технологического университета, Химического центра, Экологического центра и Биомедицинского центра. Сегодня среди резидентов Идеона практически невозможно найти компанию, которая не была бы связана с университетом — происхождением, сотрудниками или деловыми контактами.

Хотя университет и стоял у истоков технопарка, университетское руководство никогда не стремилось активно участвовать в управлении Идеоном и уж тем более вступать с ним в какие бы то ни было имущественные отношения. В любых принятых на себя обязательствах университет видел угрозу собственной автономии. Лишь однажды, в начале 1990-х, университет был вынужден поступиться принципами, когда очередной кризис, затронувший шведскую финансовую систему и рынок недвижимости, привел к банкротству девелоперской компании — совладельца недвижимого имущества Идеона. Разработанный властями Сконе совместно с крупнейшим региональным банком план спасения Идеона предусматривал, что университет получит льготный кредит на выкуп имущества технопарка и доли в его управляющей компании. Впрочем, при первой же возможности университет с этими активами расстался — в 2006 году его доля была продана девелоперской компании Wihlborgs Fastigheter AB.

В Идеоне через три года после создания выживают более 80% наукоемких стартапов, всего за 30 лет работы технопарка здесь встали на ноги свыше 650 технологических компаний. Фото предоставлено Ideon

Несравненно более важную роль играли и играют отношения между компаниями — резидентами Идеона и университетской профессурой. С одной стороны, профессора часто работают по заказу резидентов технопарка, что не­удивительно, поскольку многие проекты Идеона возникли в стенах университета. С другой стороны, ведущие специалисты НИОКР-подразделений резидентов технопарка и расположенных поблизости лабораторий гигантов хайтека регулярно привлекаются к преподаванию в университете. Важно, что речь обычно идет о личных неформальных контактах, которые были бы невозможны, если бы технопарк и НИР-подразделения крупных компаний не находились в шаговой доступности от университета.

Коммерциализацию университетских разработок значительно облегчает то обстоятельство, что, согласно шведскому законодательству, созданная на бюджетные средства интеллектуальная собственность целиком и полностью принадлежит исследователю,
а не университету или государству. «Наши соседи из Дании какое-то время назад решили изменить эту систему и сделали правообладателем государство. Реформа оказалась разрушительной для их инновационной системы. Университеты не имеют ни малейшего представления о том, как превратить свои разработки в деньги», — говорит Свен-Тор Холм.

Наука продавать

За 28 лет существования технопарка значение университета как источника новых бизнес-идей и кадров для приходящих в технопарк проектов заметно возросло. Начиная с 1980-х правительство Швеции стало последовательно реализовывать курс на превращение университетов из чисто исследовательских в предпринимательские. «Чтобы сформировать постоянный поток проектов, во всех университетах страны была создана система сугубо практического предпринимательского образования. Студентам не рассказывают о предпринимательстве, их учат быть предпринимателями. Чтобы запустить такие программы, пришлось привлечь в качестве преподавателей много людей с практическим опытом со стороны. Сначала эти курсы читали профессора, но кому это было нужно?» — рассказывает Свен-Тор Холм.

Сегодня шведские университеты получают бюджетное финансирование на выполнение трех равнозначных функций: обучение студентов, проведение исследований и распространение знаний. Последняя задача предусматривает не только и не столько популяризацию научных знаний, сколько их коммерциализацию. Поэтому количество выведенных на рынок университетских разработок непосредственно влияет на объемы получаемого университетом финансирования из госбюджета. Все это вынудило Университет Лунда создать собственную систему коммерциализации разработок, включающую в себя офис трансфера технологий, структуры, оказывающие консультативную поддержку стартующим проектам, а также собственный бизнес-инкубатор, который работает под крылом Идеона.

В Университете Лунда связи между естественнонаучными факультетами и крупными корпорациями всегда были сильны. Однако руководство университета попыталось найти возможности для развития связей и с малыми предприятиями, а также для коммерциализации знаний даже в тех областях исследований, где это, казалось бы, невозможно в принципе.

«На самом деле такой подход никогда не был традиционным для шведских университетов, точно так же, как и для русских, — говорит Свен-Тор Холм. — Работая с малыми предприятиями, вы никогда не сделаете академическую карьеру. Они не инвестируют в долгосрочные исследования. Им нужен продукт уже сегодня, пусть они будут использовать для этого технологии вчерашнего дня. Такие предприятия могут использовать практически любые знания, но проблема в том, что они, как правило, не знают, что может предложить им университет».

Для решения этой задачи Университет Лунда запустил программу «Эксперт по найму». «Программа охватила все факультеты, в том числе гуманитарные. И когда спрашиваешь у сотрудников университета, есть ли у них что-нибудь, что они могли бы продать, люди часто отвечают: это интересно, у нас никто никогда ничего подобного не спрашивал, теперь мы понимаем: то, что мы делаем, имеет экономическую ценность», — рассказывает доктор Холм.

Например, приводит пример Свен-Тор Холм, в результате грядущего расширения Идеона будет затронута территория одной из деревень, прилегающая к городу. «Я спросил менеджмент девелоперской компании, которая занимается этим проектом: а что вы знаете про эту деревню? Они сказали: мы знаем только то, что собираемся строить на этом месте. Тогда я пришел на исторический факультет и спросил у них то же самое. Они ответили: “Мы знаем про эту деревню все. У нас есть фотографии ее жителей начиная с 1880-х годов, у нас есть рецепты блюд, которые тогда в ней готовили, у нас записаны устные истории о многих ее жителях. Мы знаем все об истории сельского хозяйства, деревень и ферм в этом регионе”. И когда я сообщил все это девелоперу, мне сказали: “Мы хотели бы заказать им книгу об этой деревне”, — рассказывает Свен-Тор Холм. — Кроме того, у истфака есть записи народных песен, сделанные в 1920-е годы не на пленку, а еще на проволоку. Они оцифровали их и сделали из них рингтоны для мобильных телефонов, которые пользуются большим спросом».

Как установить связь с Ericsson

Не менее значимую роль в судьбе Идеона сыграл крупный частный бизнес. Начать с того, что технопарка могло бы и не быть, если бы в 1983 году команда проекта и власти региона не убедили основателя IKEA Ингвара Кампрада войти в состав совета директоров Идеона и инвестировать в него 1 млрд крон. Сегодня семья Кампрада через группу IKANO владеет одной из двух девелоперских компаний, которым, собственно, и принадлежит недвижимое имущество технопарка и его управляющая компания.

Идеон — это экосистема, которая сама себя регулирует, считает генеральный директор управляющей компании технопарка Томас Мёллер. Фото предоставлено Ideon

Технопарк — в буквальном смысле слова промежуточное звено между университетом и крупными корпорациями. С запада и юга его здания окружены университетскими корпусами, а с востока и севера — НИОКР-центрами корпораций AstraZeneca, Garbor, Ericsson, Tetra Pak и десятка других компаний поменьше.

Решающее значение для привлечения R&D-подразделений высокотехнологических корпораций в Лунд имели репутация университета и инициативность местных властей. В этом отношении показательна история SonyEricsson. В начале 1980-х Ericsson не рассматривал мобильную связь как приоритетное направление развития бизнеса, поэтому команда из 16 специалистов, занимавшаяся этими разработками, стала отдельной исследовательской группой. Губернатор Сконе и основатели Идеона убедили корпоративных боссов разместить ее в только что созданном технопарке.

С точки зрения крупных российских компаний, это решение Ericsson было чистой воды благотворительностью. Компания не только не получила никаких льгот, но и согласилась платить за аренду на 20% больше стандартной рыночной ставки. «Нам нужны были деньги для инвестиций, а также для поддержки начинающих компаний, у которых было мало средств», — говорит профессор Холм. Кроме того, компания за свой счет установила в технопарке коммутатор, так что Идеон получил бесплатную телефонную связь. «В Ericsson понимали, что они крупная корпорация и поэтому несут определенную ответственность. Это особенность менталитета нашего крупного бизнеса», — объясняет подобную щедрость Свен-Торн Холм.

История партнерства Идеона и Ericsson имела счастливое продолжение: в 1980–1990-х годах переехавшая в Лунд исследовательская группа, состоявшая из горстки сотрудников, разрослась в огромное НИОКР-подразделение, специализирующееся на разработке софта и оборудования для сотовой связи. Сегодня Ericsson и его СП с Sony — одни из крупнейших работодателей для выпускников Университета Лунда, а также локомотив развития ИКТ-проектов в Идеоне. Значительная доля ИКТ-компаний, работающих в Идеоне, либо сами являются «дочками» телекоммуникационного гиганта, либо участвуют в совместных с ним разработках. Так, в частности, появился используемый во всем мире стандарт беспроводной связи Bluetooth.

То же самое можно сказать о биотехнологиях и фармацевтике — в немалой степени их развитие в технопарке Лунда было связано с присутствием в городе центров НИОКР таких фармацевтических компаний, как AstraZeneca и Pharmacia. Сегодня в Лунде работает выделившаяся из Pharmacia после ее поглощения Pfizer компания Active Biotech, которая специализируется на разработке лекарств в области онкологии и иммунологии. В свою очередь, крупные фармацевтические корпорации привлекает доступность квалифицированной рабочей силы, а также близость к мощным университетским научным центрам в области медицины, биологии и химии. В частности, в Лунде расположена крупнейшая в стране университетская клиника и университетский Биомедицинский центр, в котором работает более 700 исследователей. Кроме того, дополнительным стимулом стала успешная деятельность технопарка и созданной вокруг него системы коммерциализации научных разработок.

Гипермаркет услуг

Если говорить исключительно об инструментах поддержки, доступных размещенным в технопарке Лунда компаниям, то ничего уникального в них нет. Это бизнес-инкубаторы, предоставляющие начинающим инновационным компаниям офисы, лаборатории и услуги по ведению и развитию бизнеса, система бизнес-тренинга для таких проектов, сеть институтов финансовой поддержки. На ранних стадиях развития проекты привлекают главным образом государственные гранты, на стадии роста первую скрипку начинают играть частные инвестиции. В целом все как у всех — примерно по такой же схеме систему поддержки проектов пытаются организовать в большинстве инновационных центров мира, в том числе в российских.

Поражает другое — плотность сети созданных внутри и вокруг Идеона организаций, занимающихся поддержкой начинающих технологических предприятий. На первый взгляд она даже может показаться избыточной. Идеон можно сравнить с гипермаркетом сервисных и финансовых услуг, где любая начинающая компания сможет найти себе подходящую именно для нее программу поддержки.

Отец-основатель Идеона Свен-Тор Холм — один из тех, кто определил идеологию государственной поддержки инновационного бизнеса в Швеции. Фото предоставлено Ideon

Начнем с бизнес-инкубаторов и услуг по развитию бизнеса. Помимо двух бизнес-инкубаторов, созданных самим технопарком, — Ideon Innovation и специализированного инкубатора для проектов в области биотехнологий Ideon Bioincubator — в структуре технопарка также работает студенческий бизнес-инкубатор VentureLab, который финансируется университетом. Отдельного внимания заслуживают работающие в Идеоне негосударственные некоммерческие организации, объединяющие крупный бизнес и муниципалитеты. Такие организации существуют во многих развитых странах, но, пожалуй, нигде они не играют столь значимой роли, как в Швеции.

Так, под крылом технопарка работает бизнес-инкубатор LIFT, учрежденный Центром поддержки предпринимательства Лунда. Такие центры есть в 200 из 290 муниципалитетов Швеции, и созданы они не государством, а по инициативе НКО «Общество и рабочие места», учрежденной в середине 1980-х бывшими топ-менеджерами Volvo. Половина бюджета организации формируется из добровольных взносов крупного бизнеса, другую половину вносят муниципалитеты и бизнес-объединения. Основная задача организации — развитие предпринимательства в Швеции и решение проблем занятости. За время своего существования «Общество и рабочие места» оказало содействие в открытии более 190 тыс. малых предприятий.

Еще одна организация такого рода — CONNECT. Она помогает создаваемым в Сконе технологическим предприятиям в разработке бизнес-плана и «упаковке» проекта, организует встречи с инвесторами (как с крупными компаниями, так и с частными венчурными капиталистами), а также оказывает юридические, аудиторские и консалтинговые услуги. И все это бесплатно. Сеть CONNECT объединяет все крупнейшие муниципалитеты и университеты Сконе, а также присутствующие в регионе крупные промышленные и сервисные компании и банки, в том числе Volvo, AstraZeneca, Preab, Swedbank.

Инновационная опека

Пожалуй, одно из ключевых ноу-хау шведских бизнес-инкубаторов — система персонального наставничества. Каждый проект, ставший резидентом бизнес-инкубатора, получает персонального наставника, который в режиме ежедневного общения помогает начинающим предпринимателям в разработке маркетинговых стратегий, системы управления компанией, стратегии управления интеллектуальной собственностью. Причем работа с наставником — обязательное условие размещения проекта в инкубаторе. Тренеров резидентам бизнес-инкубаторов предоставляют сразу несколько организаций: государственная компания Teknopol, университетский офис трансфера технологий LU Innovation, упоминавшийся выше CONNECT. За редкими исключениями услуги бизнес-тренеров субсидируются государством или общественными организациями, поэтому резиденты Идеона получают их бесплатно.

«Привлечь на работу такое количество хороших бизнес-тренеров не так-то просто. В основном это люди, по двадцать-тридцать лет проработавшие в крупных компаниях, например в Tetra Pak или Ericcson, которые устали от такой работы. Им интересно поработать с молодыми людьми и молодыми компаниями. Зачастую эти же тренеры выступают в роли бизнес-ангелов, то есть инвестируют собственные деньги в курируемые ими проекты», — рассказывает генеральный директор управляющей компании Идеона Томас Мёллер.

Как правило, тренеры работают на постоянной основе, однако в случае необходимости привлекаются и сторонние консультанты. Это привлекательная работа — бизнес-тренеры получают зарплаты и гонорары, сопоставимые с зарплатами в частном бизнесе. «Число консультантов и тренеров — это исключительно вопрос денег. Все зависит от понимания со стороны правительства, что успешный запуск проектов бизнес-инкубаторов требует определенных затрат», — говорит Свен-Тор Холм.

Действующая в Идеоне сеть институтов, занимающихся финансовой поддержкой и инвестициями в инновационные проекты, отличается не меньшим разнообразием. На самой ранней стадии, когда речь идет лишь о перспективной идее, проект может претендовать на получение государственных или университетских грантов, а также специальных грантов на «проверку» идеи. Далее, для открытия бизнеса команда проекта может обратиться за так называемым условно-возвратным кредитом до 5 тыс. шведских крон, который выделяет государственное агентство поддержки инновационного предпринимательства Innovationbron («Инновационный мост»). Если стартап встает на ноги, то он возвращает кредит с небольшими процентами. Если новорожденное предприятие терпит неудачу и ликвидируется, то оно не возвращает ничего, при этом на команду проекта не налагается никаких санкций. По словам Томаса Мёллера, за все время реализации этой программы кредиты в полном объеме вернули более 80% компаний-получателей.

Нередко уже на стадии стартапа в проекты входят частные инвесторы — бизнес-ангелы. По словам Томаса Мёллера, сегодня в проекты Идеона инвестируют исключительно шведские инвесторы — как правило, это или ушедшие на покой топ-менеджеры крупных корпораций, или руководители успешных проектов, уже покинувших технопарк и отправившихся в свободное плавание.

На посевной стадии подключаются частные венчурные фонды, работающие с Идеоном, крупнейшие из них — Lumitec и Teknoseed (специализируется на посевных и венчурных инвестициях в проекты, университетов региона). Кроме того, в Лунде работают фонды из Дании и Норвегии.

«Если речь идет не о Восточном и Западном побережье США, везде есть дефицит частных инвестиций в инновационные проекты, — говорит Свен-Тор Холм. — В Швеции деньги можно получить только здесь, в Лунде, или в Стокгольме. Однако в Лунде задача облегчается тем, что это маленький город, в котором происходит много событий. Люди постоянно встречаются, говорят об исследованиях, которые они ведут, об инвестициях, которые они сделали. Поэтому создание посевного фонда Teknoseed я начал с того, что просмотрел список крупнейших налогоплательщиков города — его можно запросить у налоговых служб. Затем мы направили богатейшим жителям Лунда предложение: не хотят ли они инвестировать в посевной фонд и тем самым помочь развитию своего города? Я не ожидал, что «да» скажут 550 человек. Мы рассказали им о стратегии фонда — и она им понравилась. Они инвестировали не так много — около тысячи евро каждый. Я вхожу в совет директоров фонда, а возглавляет его губернатор Сконе. Единственная проблема — мне теперь сложно ездить на велосипеде за покупками: постоянно останавливают инвесторы, чтобы узнать, что я думаю по тому или иному вопросу».

Наконец, компании, вышедшие на стадию роста, могут претендовать на инвестиции из средств государственного инвестиционного фонда.

Работающие в технопарке институты поддержки регулярно устраивают встречи руководителей проектов с инвесторами. Такие презентации называются «трамплинами», и допускаются на них только проекты, с которыми уже поработали бизнес-тренеры. «Можно говорить как о конкуренции проектов за частные инвестиции, так и о конкуренции инвесторов за хорошие проекты. Все зависит от текущего состояния той или иной отрасли. В хорошие времена инвесторы звонят мне, в плохие я сажусь и начинаю обзванивать инвесторов. Сейчас хорошие времена для ИКТ, интернет-проектов и “зеленых” технологий и непростые — для медицинских и биотехнологий, особенно для разработчиков лекарственных средств», — говорит Томас Мёллер.

Экосистема против иерархии

Пожалуй, самое удивительное, с точки зрения российского менеджера или чиновника, что эта сложная сеть институтов поддержки, имеющих схожие задачи и разную подведомственность, никем не координируется сверху и при этом работает как слаженный механизм. Дело в том, что складывалась она постепенно и без какого-либо четкого плана — технопарк обрастал все новыми и новыми государственными, муниципальными и общественными институтами поддержки инновационного бизнеса, по мере того как государство и крупный бизнес все больше убеждались в необходимости такой поддержки. Более того, некоторые институты национального уровня, такие как правительственное агентство Innovationbron, зародились именно в Лунде. Прообраз «Инновационного моста» был создан в Сконе основателем Идеона Свеном-Тором Холмом и на первых порах действовал в масштабах региона. В середине 1990-х его наработки легли в основу общенациональной платформы поддержки коммерциализации знаний.

«В начале своего пути Идеон действовал в одиночку. Сегодня же я не могу назвать какого-то одного человека или организацию, которые были бы главными и отвечали за все, — говорит Томас Мёллер. — Это своего рода экосистема, которая сама себя регулирует. Мы все зависим друг от друга, именно поэтому она работает».

Источник: журнал «Эксперт», №35 (768) за 2011 г.

ТЕПЛЫЙ ФИНСКИЙ КЛИМАТ

Финляндия – одна из немногих стран мира, где создание и управление технопарками стали не просто инструментом поддержки инноваций, но и прибыльным частным бизнесом. Рецепт прост – хороший деловой климат, стройная система поддержки инноваций, баланс между государственными и частными инвестициями в технопарки и четкое понимание, кому и зачем они нужны.

Рассказывая о предприятиях, размещенных в технопарках под управлением компании Technopolis, ее основатель Пертти Хуусконен никогда не говорит о «малых инновационных предприятиях», «коммерциализации инновационных разработок» или о «поддержке инновационных проектов». Только о «клиентах».

Это слово наиболее точно отражает ключевую особенность идеологии финских технопарков. Арендовавшие в них офисы и лаборатории компании - не подопечные, которым подается рука помощи, а клиенты, которые покупают уникальный продукт, предлагаемый компанией Technopolis. Аренду удобных помещений, набор услуг, особую бизнес-среду. Это качественный продукт, и клиенты готовы за него платить хорошие деньги – достаточные для того, чтобы Technopolis из года в год получал прибыль и исправно платил дивиденды более 4 тыс. частных и институциональных инвесторов из десятка стран мира, купивших акции этой управляющей компании.

Сеть технопарков Technopolis, работающих по единым стандартам – крупнейшая в Европе. В настоящее время компания управляет 20 технопарками, расположенными в шести городах Финляндии. Еще два технопарка расположены в Таллинне и Санкт-Петербурге. Ее клиентами являются более 950 малых, средних и крупных компаний, работающих в области ИКТ, электроники, биотехнологий, медицинских технологий, технологий для лесной и пищевой промышленности и обеспечивающих работой более 12 тыс. человек. Под управлением компании сегодня – более 300 тыс. квадратных метров офисных и лабораторных помещений.

Впрочем, не эти цифры делают Technopolis уникальным. Пожалуй, это единственный пример в мировой практике, когда частное коммерческое предприятие, чьи акции обращаются на бирже, выполняет роль одного из ключевых элементов национальной инновационной системы. Кроме того, Technopolis удалось то, что не получалось у большинства ее аналогов – создать эффективную масштабируемую модель управления технопарками. И ключом к секрету ее успеха является слово «клиент».

Рецепт выхода из депрессии

Tecnopolis далеко не сразу стал частной компанией. Более того, своим возникновением он обязан исключительно общественной инициативе и активности муниципальных властей. Technopolis – ровесник финского хайтека. Родина финских технопарков – Оулу, город на севере Финляндии примерно в 600 км от Хельсинки, который за последние 30 лет проделал путь от депрессивного индустриального города до одного из ключевых центров высоких технологий в Европе.

Начиналось все, как водится, с кризиса, вернее сказать – с серии кризисов. В середине 1950-х годов этот крупнейший финский порт на Балтике и некогда самый большой по численности населения город страны начал проигрывать конкуренцию промышленно развитому Югу. Начался отток жителей, которые переезжали в регионы с более благополучной ситуацией на рынке труда, и Оулу медленно, но верно начал клониться к упадку.

Чтобы придать городу второе дыхание, в национальное правительство начало вкладывать значительные средства в развитие транспортной инфраструктуры, а в 1959 году здесь был основан университет, который с самого начала был ориентирован на подготовку специалистов для промышленности и прикладные разработки. Тем не менее, в первое десятилетие его существования работа университета ситуацию никак не улучшила.

Во-первых, на первых порах университет был ничем не примечателен, даже в масштабах страны. Во-вторых, он ни в коей мере не решал проблему создания рабочих мест и оттока населения – студенты, получив дипломы, старались как можно быстрее перебраться на промышленно развитый Юг страны.

Шесть лет спустя в университете был открыт Электроинженерный факультет, руководителем которого был назначен профессор Юхани Оксман. Тот, в свою очередь, переманил на профессорскую должность Матти Отала, шефа департамента беспроводной связи компании Nokia, которая в то время была многопрофильным промышленным холдингом, объединявшим как высоктехнологичные, так и «традиционные» индустриальные направления. Матти Отала оказался необычным профессором – помимо того, что он был выходцем из бизнеса, что для финских университетов в общем-то было редкостью, он имел собственное мнение о том, как именно следовало развивать регион Оулу. А главное – был готов эти взгляды претворять в жизнь.

По мнению Матти Отала, шанс региона заключался не в возрождении традиционной промышленности, а в развитии высокотехнологичных отраслей – в первую очередь микроэлектроники и ИТ. Он понимал, что в мире начинается новая технологическая волна, связанная с развитием этих направлений, и считал, что у Оулу есть возможность воспользоваться ею. Местный университет Отала рассматривал в первую очередь, как инструмент регионального развития – ему отводилась роль не только центра подготовки инженеров и исследователей для высокотехнологичных компаний региона, но и распространения новых технологий.

Для нашей страны столь активная общественная позиция преподавателя провинциального государственного университета, кажется чем-то диковинным. Чем-то диковинным она казалась и его коллегам, а также финским промышленникам и чиновникам того времени. Достаточно сказать, что тогда финские университеты, сплошь государственные, чурались даже совместных исследовательских проектов с частными компаниями, не говоря уже о столь масштабных проектах, как возрождение целого депрессивного региона. Тем не менее, Оттала и Оксман смогли совершить невозможное. Благодаря пропаганде и обсуждению в университете перспектив развития электроники на Севере страны, многочисленным встречам с коллегами и региональными чиновниками, в возможность превращения Оулу в центр высоких технологий, наконец, поверили. Хотя поверить в это было непросто, так как в действительности город все больше и больше походил на захолустье.

Вскоре сторонниками идей Оттала и Оксмана стало практически все руководство университета, которое начало действовать, используя свои связи и возможности. Университет начал налаживать контакты с немногочисленными высоктехнологичными компаниями, работавшими в регионе, и в начале 1970-х годов были запущены первые совместные исследовательские проекты частных компаний и университетских лабораторий. А в 1972 году единомышленникам удалось убедить чиновников из Министерства науки открыть в городе филиал Национального исследовательского технологического центра VTT. Сделать это удалось, главным образом, благодаря лоббизму ректора университета Оулу.

В том же году в Оулу из Хельсинки было переведено одно из подразделений Nokia – Nokia Electronics, специализировавшееся на беспроводной связи. В то время большую долю выручки это подразделение получало за счет производства по американской лицензии радиооборудования для финской армии. Впрочем, следует отметить, что основным стимулом для переезда Nokia Electronics в Оулу были не возможности, предлагаемые исследовательскими лабораториями Электроинженерного факультета и не открытие здесь филиала VTT, а более дешевая, чем в Хельсинки, рабочая сила.

Роль Nokia для дальнейшего развития региона не стоит преувеличивать, однако эта компания уже в 70-е годы стала якорной для нарождающейся инновационной системы Севера Финляндии. Во-первых, Nokia, уже в то время достаточно мощная корпорация национального уровня, стала одним из основных инвесторов в разработку новых технологий в области ИКТ и электроники. Во-вторых, исторически сложилось, что эта корпорация широко использовала привлечение сторонних партнеров из числа малых и средних компаний для организации производства и проведения НИОКР. Таким образом, эта компания с первых дней своего появления в Оулу стала одним из крупнейших потребителей продукции и услуг малых и средних технологических компаний региона.

Открытие исследовательского центра VTT и появление в регионе Nokia Electronics стало поворотной точкой для превращения Оулу из депрессивного города в центр высоких технологий, который сегодня не называют иначе, как «феноменом». Тем не менее, это стало очевидно далеко не сразу.

Вплоть до середины 1970-х годов казалось, что активисты из университета Оулу и VTT действуют в пустоте. Предприятий микроэлектроники и ИКТ-индустрии, с которыми хотели расширять сотрудничество эти исследовательские центры и на которых планировалось сделать ставку в возрождении региона, было совсем немного. Что-то отдаленно напоминающее «кластер» предприятий электроники и ИКТ возникло в Оулу лишь к концу 1970-х годов, да и то речь шла в основном о крошечных компаниях, которые нетвердо стояли на ногах.

Что же касается муниципалитета Оулу, то здесь к общественной активности университетских профессоров относились благожелательно, однако до начала 1980-х годов активной помощи им не оказывали. В то время промышленная и инновационная политика расценивалась большинством представителей политического истеблишмента страны, как чрезмерное вмешательство власти в дела частного бизнеса. Тем не менее, с течением времени идеи Оксмана и Оталы приобретали все больше сторонников среди членов городского совета и муниципальных чиновников, а число совместных проектов частных компаний и государственных исследовательских центров постоянно росло.

Таким образом, к началу 1980-х в Оулу сформировалось неформальное сообщество исследователей, предпринимателей и муниципальных чиновников, объединенных общей идеей развития региона и убежденных, что основным драйвером этого развития должна стать электронная промышленность и ИКТ. Это одна из составляющих «феномена Оулу» - инновационная экосистема, переплетение личных и деловых связей людей, так или иначе участвующих в создании технологического бизнеса и развитии новых технологий, возникла здесь задолго до того, как высокотехнологичные отрасли начали определять экономический облик региона.

Крайне важную роль сыграло и то обстоятельство, что все эти люди были хорошо знакомы лично – все они были уроженцами Севера Финляндии, большинство из них ходили в одни школы, учились в одном университете и даже посещали одни и те же церкви по воскресеньям. Так, львиная доля менеджеров и владельцев действовавших на тот момент в регионе или созданных впоследствии компаний электронной отрасли и ИКТ-индустрии (включая многих ныне действующих топ-менеджеров Nokia Mibile и Nokia Network) учились на электроинженерном факультете университета Оулу или были связаны с лабораторией электроники центра VTT. И, разумеется, они поддерживали тесные связи со своими университетскими преподавателями или бывшими коллегами.

ЧГП по-фински

Впрочем, для того чтобы общественная инициатива переросла в политическую, потребовался еще один кризис. В конце 70-х экономику развитых стран поразил нефтяной кризис, который привел к длительной рецессии. Финляндия не осталась в стороне. Сильнее всего пострадали депрессивные финские регионы, в том числе и Оулу. Безработица в городе с 1975 по 1980 года выросла в три раза, многие промышленные предприятия региона были или закрыты, или значительно снизили объемы производства. Кризис ударил и по нарождающимся отраслям местной промышленности – микроэлектронике и ИКТ, которые до этого росли неплохими темпами. Все это побудило муниципалитет Оулу и чиновников в Хельсинки отказаться от стратегии невмешательства в дела частного бизнеса и перейти к активным действиям, которые подразумевали как прямые, так и косвенные инвестиции в поддержку частных предприятий. Поскольку к этому моменту стало окончательно понятно, что шансов поднять регион, расположенный рядом с Полярным кругом и бедный природными ресурсами, за счет возрождения традиционных индустриальных производств практически нет, все усилия были направлены на поддержку наукоемких отраслей.

«В истории возникновения Technopolis и в целом развитии Оулу муниципалитет играл объединяющую роль. Город стал первым партнёром для компаний. Важно, что это был очень терпеливый партнёр.», - говорит Мерви Кэки. Стоит заметить, что в Финляндии муниципалитеты по своему влиянию на экономическое развитие и политическому весу всегда были сопоставимы с национальным правительством. Местные власти имеют чрезвычайно широкие полномочия в сфере среднего образования, экономической и социальной политики, а главное – обладают всеми необходимыми для их осуществления ресурсами. Так, муниципалитетам достается львиная доля подоходного налога, кроме того, муниципальным в Финляндии является налог на капитал предприятий. Поэтому, кстати, благополучие и возможности муниципалитета в этой стране целиком и полностью зависят от создания новых высокооплачиваемых рабочих мест и привлечения новых предприятий в свой регион.

Так в Оулу и появился первый финский технологический парк, который первые 17 лет своего существования назывался «Технологической деревней». Идея создать в Оулу «что-то похожее на Кремниевую долину», чтобы облегчить коммерциализацию разработанных в университете и центре VTT технологий в области радиоэлектроники и ИКТ, впервые начала обсуждаться региональными чиновниками еще в 1979 году. Однако тогда никаких конкретных действий за этими дискуссиями не последовало. Наконец, в 1981 году была сформирована специальная комиссия по развитию электроники в регионе, в которую вошли представители муниципалитета, университета и крупных технологических компаний. Среди разработанных

К открытию технопарка готовились с чисто финской скрупулезностью. Был изучен опыт американских технопарков, а также технопарка Кембриджа (всего на тот момент в мире было всего 8 технопарков), муниципалитет потратился на приглашение дорогих консультантов, в том числе из Калифорнии, которые помогли разработать проект и генеральный план.

Технопарк был открыт в 1982 году на окраине Оулу в непосредственной близости к лабораториям Электроинженерного факультета и лаборатории электроники VTT. Помимо муниципалитета Оулу, инвестировать в его создание согласился национальный Фонд регионального развития.

Впрочем, мэр Оулу Ильмо Паананен поставил одно условие, которое, в итоге, и предопределило возникновение уникальной бизнес-модели Technopolis. «Мэр решил, что это должен быть совместный проект города и бизнеса. Он тогда сказал: «Если частный сектор не вложит 50% необходимой суммы денег, я и не подумаю начинать». Это было мудрым решением. Если бы мэр начинал этот проект в одиночку, полностью на 100% как городской проект, это означало бы неизбежно, что в этих процессах была бы слишком высока роль государства. Политики в массе своей не понимают, для чего служат технопарки, что они должны помогать росту компании. Развитие предпринимательства и высоких технологий – это не вопрос государства. Это вопрос бизнеса и креативных людей. Поэтому если государство слишком активно вмешивается в производство подобного рода вещей, успеха не ждите»

Баланс удалось найти далеко не сразу. «Когда я стал главным исполнительным директором Technopolis, мне понадобилось полгода, чтобы понять, как управлять такого рода компанией, где половина собственников – это политики, муниципальные гражданские служащие, а вторая половина – это частные компании, - продолжает Пертти Хуусконен. - И после этих шести месяцев топтания на месте я пришёл к пониманию того, что сила и уникальность нашей компании Technopolis основана на этом сочетании. Это довольно напряжённое равновесие, но оно дает особые возможности. С одной стороны, мы имели очень сильного партнера в лице муниципалитета. С другой - роль технопарка определялась бизнесом, и его управляющая команда также была собрана из бизнес-среды, из предпринимателей, у которых есть собственный бизнес. Только так, когда ты сам знаешь, как управлять компанией, можно помогать новым малым и средним предприятиям и стартапам».

Найти частных инвесторов в проект, который не сулил никакой коммерческой отдачи даже в среднесрочной перспективе, было непросто. Но они все-таки нашлись – в пул частных инвесторов вошли региональные банки, страховщики, строительные компании, предприятия, так или иначе связанные с электроникой и ИКТ, несколько дочерних предприятий университета и даже одна медийная компания. Отчасти свою роль сыграл авторитет мэра , отчасти – дальновидность самих инвесторов и созданная в городе атмосфера сотрудничества и доверия между властями, бизнесом и исследовательскими центрами.

«Основная причина, по которой эти компании решили участвовать в проекте, была в том, что они поверили, что проект окажется успешным, и что он пойдет на пользу их собственному бизнесу. Например, в случае с банками, если больше деятельности, больше компаний, то этим компаниям нужно больше денег. Для СМИ это было интересно, поскольку, чем выше доходы, тем люди больше читают газеты. Строительные компании посчитали, что не только строительство самого технопарка – хороший бизнес, но также и вся инфраструктура вокруг него для его сотрудников также прибыльное дело. Ну и конечно, компании в области электроники понимали, что проект должен помочь их собственному бизнесу», - рассказывает Пертти Хуусконен.

В первые годы работы технопарка управляющей компании пришлось отстаивала свою независимость в принятии решений. «У нас в совете директоров был только мэр и несколько муниципальных чиновников, но в основном - специалисты, эксперты по развитию бизнеса. Никто из политиков не был приглашён, что им, конечно, не понравилось. Но мы им сказали: «Вы представляете столько разных партий, что если вы войдёте в совет директоров, то там будет слишком много политики». Поэтому гораздо лучше, что в правлении у нас будут предприниматели, люди из университетов, исследовательских центров, представители муниципалитета, мэр и все те, кто отвечают за развитие бизнеса в регионе».

Точно также «Технологическая деревня» дистанцировалась и от университета, хотя именно активность университетских профессоров подготовила почву для возникновения первого технопарка в Финляндии. «Если бы финские государственные университеты взялись управлять технопарками, это была бы катастрофа, - считает Пертти Хуусконен. - Это в США, где университеты в основном частные и очень независимые, технопарки являются центрами прибыли университетов. В нашей стране университетская система и система технопарков имеет разную подчиненность и действует в разной логике».

Сервис-центр вместо оранжереи

Первоначально планировалось, что обитателями «Технологической деревни» станут в основном спин-офф проекты, зародившиеся в стенах университета и центра VTT. Изначально считалось, что залогом успеха являются технологии и легкий доступ к деньгам для их коммерциализации. Однако скоро стало понятно, что надежды на компании, созданные университетскими и академическими учеными, не оправдались.

«Мы считали, что если у хорошего профессора есть замечательная идея, то нужно помочь ему создать компанию. Тогда мы полагали, что автоматически это будет хорошая компания, но мы заблуждались. На самом деле, вовсе не обязательно, что из хорошего профессора получается хороший бизнесмен», - вспоминает Пертти Хуусконен.

Так, за первое десятилетие работы «Технологической деревни» из VTT вышло всего около 20 стартапов, однако по большей части это были совсем маленькие предприятия, занимавшиеся НИОКР. Подавляющее большинство из них так и не доросли до создания собственных серийных продуктов и были закрыты или же поглощены уже присутствующими на рынке компаниями. Впрочем, справедливости ради нужно отметить, что не будь этих мелких «профессорских» стартапов, в которых работали первоклассные специалисты и которые владели правами на прорывные разработки, вполне возможно Nokia в 90-е годы не смогла бы стать одним из лидеров мировой ИКТ индустрии – корпорация умело воспользовалась интеллектуальными ресурсами, накопленными в Оулу в 80-х.

Исключение составляли компании, изначально работавшие по субконтрактам с Nokia Electronics и другими крупными компаниями, то есть занимавшиеся производством и НИОКР по заказу и под контролем «старшего партнера» и продававшие ему 100% продукции по фиксированным ценам. Некоторые из них, например ССС и Electrobit смогли со временем обрести независимость и превратились в крупные международные корпорации. Тем не менее, по словам Пертти Хуусконена, жизнеспособное ядро клиентов технопарка составили предприятия, отпочковавшиеся от уже существующих крупных и средних компаний, имеющие связь с рынком и управляемые профессиональными менеджерами. В частности, вскоре после открытия «Технологической деревни» в ней разместились сразу несколько СП и «дочек» Nokia, занимавшихся разработкой технологий сотовой связи.

«Успех высокотехнологичных компаний на 50-60% зависит от способностей и опыта команды менеджеров, на 20-30% - от правильно выбранного рынка и наличия спроса, на 10-20% - от выбранной технологии, и всего на 5-10% - от финансирования. Возможно, для Финляндии зависимость от финансирования -10-20%, поскольку это в Калифорнии, если у вас есть хорошая команда, правильно выбранный рынок и хорошая технология, вы легко найдете инвестора, а у нас не так развит рынок венчурных инвестиций. Но в любом случае, основные факторы успеха – хорошие управленцы и правильно выбранный рынок. Избегать неправильных рынков – это самое главное, потому что в этом случае вы теряете всё, даже если у вас замечательная технология и легкий доступ к финансированию», -- комментирует Пертти Хуусконен.

Полученный урок сильно повлиял на дальнейшее развитие системы услуг технопарков под управлением Technopolis. Ставка была сделана на создание не «оранжерей» для искусственного выращивания компаний, базирующихся на прорывных разработках, а сервис-центров для уже существующего технологического бизнеса и продвигаемых им новых проектов. Технопарк не должен подменять собой всю инновационную систему региона, он должен делать ее более динамичной. Но первое и последнее слово всегда должно оставаться за бизнесом.

По словам Мерви Кэки, сегодня в стенах университетов и исследовательских центров появляется не более 4% от общего числа наукоемких стартапов, несмотря на созданную сеть офисов коммерциализации технологий. 96 % инновационных проектов появляются в частных компаниях. «Поразительно, но, как показывают наши исследования, если вы идёте традиционным путём, то есть занимаетесь «проталкиванием» технологии на рынок, то весь цикл развития проекта занимает минимум 10 лет. А если речь идёт о биотехнологиях и ряде других отраслей, это могут быть и 15 лет, и даже 20. Но если идея идёт от бизнеса, то этот срок сокращается в среднем вдвое. Инновации должны рождаться на рынке, из рыночных потребностей. Активно развивать нужно те процессы и идеи, которые возникают под давлением спроса со стороны рынка. Поэтому новые компании в Финляндии появляются из уже тысяч существующих в стране компаний».

Как размножаются технопарки

К концу 1980-х в технопарке Оулу размещались уже более 200 компаний-резидентов, поэтому довольно скоро перед его руководством встал вопрос о расширении. А еще 5 лет спустя, когда ставка на ИКТ, сделанная в свое время Nokia и ее многочисленными компаниями-партнерами из Оулу сыграла, корпорация превратилась в одного из глобальных лидеров на рынке оборудования для сотовой связи и ИКТ, а в регионе начался бум технологических стартапов, дальнейшая экспансия технопарка превратилась в насущную необходимость.

Первоначально «Технологическая деревня» (с 1997 года компания получила более солидное название Technopolis) была некоммерческим партнерством – городские власти требовали только, чтобы доходы от аренды и сопутствующих услуг покрывали ее текущие расходы. Однако когда на повестке дня стал вопрос о расширении, а затем – и об экспансии в другие регионы, компании пришлось изменить бизнес-модель. Руководство управляющей компании во главе с Пертти Хуусконеном решило, что наиболее доступным способом найти инвестиции для расширения масштабов деятельности является фондовый рынок. Компания акционировалась, причем доля города Оулу была сильно размыта, и провела размещение на Хельсинкской бирже. Но для того, чтобы привлечь частных и портфельных инвесторов, Technopolis должен был начать приносить прибыль.

В сущности, у Technopolis были все предпосылки для того, чтобы стать прибыльной компанией. «Технологическая деревня» с первого дня своей работы сдавала офисные и лабораторные помещения по среднерыночным ставкам, кроме того, клиенты платили за предоставляемый пакет услуг по ведению бизнеса. 85% доходов управляющей компании составляла арендная плата за оборудование и помещения, еще 15% приносила плата за услуги – эта пропорция сохраняется и поныне.

Вопрос состоял лишь в масштабе и в заполнении новых площадей технологическими компаниями, имеющими потенциал роста. По словам Пертти Хуусконена, обычно технопарк проходит точку безубыточности, когда его площадь превышает 20 тыс. кв. метров, при условии, что все эти помещения не менее чем на 95% будут заполнены арендаторами, среди которых не должно быть случайных компаний. Однако выяснилось, что модель, ориентированная на удовлетворение специфических потребностей клиентов, то есть уже существующих на региональном рынке компаний, легко масштабируется.

В частности, когда компания, которая тогда уже называлась Technopolis, решила открыть очередной технопарк в пригороде Хельсинки Вантаа рядом с международным аэропортом, Мерви Кэки, которая руководила этим проектом, столкнулась с серьезными проблемами в привлечении клиентов из числа технологических компаний. «ИКТ компании хотели работать в другом пригородном районе, потому что там находится крупный центр развития информационных технологий, либо непосредственно в столице, - рассказывает Мерви Кэки. - А город Вантаа был известен как зона, где работают промышленные компании, не отличающиеся развитым уровнем технологий. И тогда я решила, что не буду заострять внимание на городе Вантаа, а буду больше говорить об аэропорте и о том, что это самая промышленно развития зона в стране. Если вы хотите заниматься международным бизнесом, все это важно. Я начала создавать технопарк, который, по сути, стал центром различных событий и мероприятий с хорошей инфраструктурой, и решила искать не стартапы, и не открывать инкубатор, потому что там нет университета. Мы сосредоточили наши усилия на более зрелых компаниях, которые хотели воспользоваться доступом к рынкам, и стали разрабатывать специальные программы и различные услуги по развитию более крупных компаний»

«Государство и университеты, разного рода городские советы и региональные агентства, министерства пытаются управлять такого рода проектами, пытаются заниматься вещами, которые они не понимают, - продолжает Мерви Кэки. – Обычно они даже не произносят слова «клиент». Именно поэтому у них ничего не получается. На самом деле, если вам нужен основательный долгосрочный проект, то нужно связываться с компаниями: «Почему вы не растете? Почему вы не набираете новых людей? Почему вы не берёте на работу специалистов из региона? Какие у вас проблемы? Как мы можем помочь в их решении?». И затем вы уже решаете, какую роль в этих процессах будет играть технопарк. Затем вы создаёте систему поддержки совместно с региональными властями для того, чтобы бизнес процветал, а технопарк рос. Именно в таком случае вы можете построить жизнеспособный технопарк с устойчивой бизнес-средой, который будет способствовать экономическому росту региона и всей страны. И никогда не нужно начинать со строительства зданий!».

«Если вам удается заполучить в технопарк хорошие компании, вы можете немного расслабиться, потому что в итоге вы получаете хороших предпринимателей, которые, на самом деле, делают большую часть работы по созданию эффективной бизнес-среды за вас. Успех достигается автоматически. Мало иметь хороший бизнес-план и хороший генеральный план. На самом деле, вам нужны клиенты, которые всем этим будут пользоваться. И про этот момент очень часто забывают. Зачастую рынок – это самая большая проблема, потому что если у вас достаточно денег, если у вас хороший генеральный план, если у вас есть всё, но нет рынка, то ничего не получится… Но если у вас хорошие компании, хорошие исследовательские подразделения и если они растут, это означает, что когда вы запустите вторую фазу проекта некоторым из этих компаний понадобятся дополнительные помещения и новые лаборатории, и они переедут туда. А кто-то придёт на их место. И я заметил на практике, что когда у вас рядом находятся несколько групп зданий, то вы всегда можете обеспечивать уже существующим компаниям прекрасный уровень услуг и вам значительно проще привлекать новые хорошие проекты», - соглашается Пертти Хуусконен.

Социальная справедливость против инноваций

Разумеется, своим успехом Technopolis во многом обязан выстроенной в Финляндии системе поддержки инновационного бизнеса. За последние 20 лет эта система приобрела стройные черты – начиная от создания Совета по технологическому развитию и региональных агентств, которые реализуют его решения, и заканчивая сетью «центров экспертизы» OSKE и центров превосходства SHOK, которые объединяют бизнес и исследовательские центры, работающие по шести приоритетным направлениям технологического развития. Огромную роль также сыграло создание национального агентства TEKES, предоставляющего гранты и льготное финансирование для исследовательских проектов и наукоемких стартапов (по показателю обеспеченности грантовым и долевым финансированием Финляндия занимает одно из первых мест в мире).

Впрочем, Technopolis не только пользуется преимуществами созданной в стране системы поддержки инновационного бизнеса, но и страдает от ее недостатков. Так, говорит Мерви Кэки, большой проблемой как Technopolis, так и Финляндии в целом является дефицит по-настоящему амбициозных высокотехнологичных проектов, которые могли бы претендовать на глобальное лидерство, а также недостаток частных венчурных инвестиций. «В целом, я бы не сказала, что привлечение финансирования на ранних стадиях развития проектов сегодня составляет в Финляндии большую проблему. Но нам не хватает частных венчурных инвестиций, в первую очередь – зарубежных, из крупных фондов. Государственные фонды работают отлично, но такое финансирование делает людей немного ленивыми. Кроме того, без крупных зарубежных венчурных инвесторов мало шансов на то, что у нас будут появляться новые международные компании в достаточном количестве».

Основная загвоздка даже не в том, что крупные венчурные инвестиции не хотят приходить в Финляндию – проблема в том, что таким инвесторам просто нечего предложить. «У нас уже налажена система, как оценивать различные проекты, выявлять стоящие идеи и коммерциализировать их разными способами. Проблема в том, чтобы найти потенциально очень успешные проекты, для чего также требуется большие венчурные инвестиции и особое внимание, которые могли бы превратиться в первоклассные международные компании. Приходится признать, что подавляющее большинство наших инновационных проектов – это проекты второго или даже третьего класса… Например, у нас три человека основали компанию, которая заняла своё место на рынке товаров и услуг для дома и быта. Они занимаются доставкой свежего хлеба, производством и торговлей инструментов для ремонта и всякими подобными вещами. И за этим стоит неплохая инновационная идея и продукция и услуги. Но они не очень амбициозны, и они не хотят рисковать».

Отчасти нежелание крупных зарубежных венчурных инвесторов вкладывать в финские проекты объясняется объективными причинами, в частности – малым объемом внутреннего рынка. Однако главная причина неразвитости венчурной индустрии в Финляндии лежат глубже – на самом деле, это оборотная сторона состоявшегося в этой стране «эталонного» социального государства.

«У нас в Финляндии мало поощрений, наград за старания, - продолжает Мерви Кэки. - Даже если вы что-то получаете, вы не можете это демонстрировать, потому что вы не должны отличаться от других людей. Все во всём равны, у всех всё одинаковое. Вы, конечно, можете купить Mercedes, но вы не сможете никому его показать, потому что на вас будут смотреть косо. Поэтому мы и не думаем о том, как найти нечто эксклюзивное, как и где найти очень хорошую идею и не хотим прилагать усилий к её реализации, а выбираем всё средненькое. И это относится и к венчурному капиталу, особенно когда речь идёт о финских инвесторах. И даже когда мы пытаемся привлечь иностранных венчурных инвесторов в Финляндию, мы начинаем продавать им те же посредственные, средненькие проекты. Мы не говорим, что, вот, мол, посмотрите, у нас тут уникальные, прямо-таки эксклюзивные идеи, дайте нам 5 миллионов евро. Мы же говорим: «Это довольно хорошая идея. Дадите нам 200 тысяч евро?». И все получают эти 200 тысяч евро. И ни один из проектов не становится достаточно хорошим, чтобы выйди на международный рынок».

РАСТУЩИЙ СВЕРХУ ВНИЗ

Пекинский TusPark -- крупнейший университетский научный парк в мире. Как и вся национальная инновационная система КНР, он не вырос снизу, как американская Кремниевая долина, а был создан и развивается под строгим руководством китайского правительства

Пекинский TusPark — крупнейший университетский научный парк в мире. Общая площадь — свыше 800 тыс. кв. м, более 500 компаний резидентов, сеть из 30 бизнес-инкубаторов в крупнейших городах Китая, где в обще сложности работают свыше 40 тысяч человек. Еще важнее то обстоятельство, что он, по сути, служит ядром для технопрака Чжунгуаньцунь, масштабы которого уже почти циклопические: более 230 квадратных километров, около 20 тыс. компаний и около миллиона человек.

В Китае любят рассказывать, что «электронная улица» Чжунгуанцунь стихийно сформировалась еще в начале 1980−х. Именно в районе Пекинского университета открылись первые в стране магазинчики, торгующие компьютерами и программами, здесь появились и первые местные программисты. Это правдивая история, но ее часто повторяют, чтобы оттенить другое. Технопарк Чжунгуаньцунь вырос не снизу, как американская Кремниевая долина. Он был создан сверху и развивается как национальный проект под строгим руководством китайского правительства.

Как зажечь «Факел»

Технопарки — это слепки национальной инновационной системы. Высокими технологиями в Китае занялись через восемь лет после начала рыночных реформ Дэн Сяопина. В 1986 году была утверждена государственная программа развития науки и высоких технологий — «Программа 863» (названной так по дате принятия: третий месяц 1986 года). В качестве приоритетных отраслей были выделены микроэлектроника и информатика, космос, оптико-волоконные технологии, генная инженерия и биотехнологии, энергосберегающие технологии и медицина. Через два года Китай приступил к реализации научно-производственной программы «Факел», ориентированной на коммерциализацию и индустриализацию наукоемких технологий. В том же 1988 году постановлением Госсовета Китая был учрежден и первый технопарк — Экспериментальная пекинская зона развития высоких технологий (позднее он был переименован в Научно-технологическую зону Чжунгуаньцунь» или сокращенно Z-park).

Технопарк Чжунгуаньцунь стал приоритетным государственным проектом. Он должен был не только привлекать иностранные инвестиции, стимулировать высокотехнологичные разработки и создавать благоприятные условия для их коммерциализации, но и стать пилотным проектом такого рода. Вслед за Пекином сеть технопарков должна была возникнуть по всему Китаю. Сейчас в стране более 130 технопарков.

Первоначально зона технопарка охватывала территорию площадью 100 квадратных километров. Научный парк не случайно был расположен на северо-западе Пекина. Именно здесь находятся более ста научно-технических институтов и лабораторий, а также сильнейшие вузы Китая — Пекинский университет и университет Циньхуа. Именно они и стали опорными элементами технопарка: университеты обеспечивали и научные разработки, и продвигающие их компании, и квалифицированные кадры для высокотехнологичного бизнеса.

За двадцать лет территория технопарка выросла более чем вдвое (сейчас она составляет 232 кв. км), но проект развивается столь быстро, что места все равно не хватает. Резиденты все чаще оставляют в технопарке только основной офис с разработчиками и продавцами, а производство выносят за территорию парка.

Смычка города и парка

В Чжунгуаньцуне есть свои истории успеха. К примеру, компания Founder (информационные технологии) достигла оборота 6,5 млрд долларов. Оборот Lenovo, купившей в 2005 году подразделение персональных компьютеров и ноутбуков IBM, превышает 14,9 млрд долларов. Как и в Южной Корее, крупные высокотехнологичные компании часто имеют в учредителях университеты или Академию наук. К примеру, Founder «произрастает» из Пекинского университета, а Lenovo — из Академии наук КНР.

Сегодня можно смело говорить, что Чжунгуаньцунь — успешный проект. Только за первые шесть лет в технопарке было зарегистрировано более 2,5 тыс. инновационных фирм, а объем доходов компаний превысил 2,5 млрд долларов. Сегодня здесь работает более 22 тыс. компаний, по официальным данным, их общий оборот составляет 80 млрд долларов. В последнее десятилетие ВВП технопарка устойчиво рос более чем на 25% в год.

Чжунгуаньцунь расположен в городской черте. Это, кстати, весьма характерный тренд для научных парков последней четверти прошлого века. Полвека назад научные парки, как и университетские кампусы, часто выносили за город. Но позднее все большую популярность приобретала идея «научный парк в городе». Сотрудники такого технопарка не оторваны от жизни, проще установить связь инноваторов с финансистами. Кроме того, научный парк становится градообразующим предприятием, оживляющим город.

Интересно, что Чжунгуаньцунь с пространственной точки зрения не единая территория, а набор фрагментов. Исторически все начиналось с зоны на северо-западе Пекина — сейчас эта часть называется субпарк Хайдань. Но кроме него в состав Чжунгуаньцуня входят еще девять научных субпарков и 17 научных парков при университетах. Все они находятся в разных районах города. У крупных субпарков есть, как правило, своя специализация: программное обеспечение и электроника, новая энергетика и промышленный дизайн, новые материалы и биотех, медицина, цифровые медиа, креативная индустрия и прочее. Кроме этих крупных анклавов в Чжунгуаньцунь входят и множество маленьких, иногда состоящих всего из нескольких зданий, разбросанных по всему Пекину.

При создании научного парка Чжунгуаньцунь власти преследовали три цели. Первая — создать кластер высокотехнологичного бизнеса, который и дает рабочие места, и является локомотивом экономики. Вторая — отработать новые хозяйственные и финансовые механизмы. Чжунгуаньцунь оказался в авангарде новой экономической политики: технопарки стали следующим этапом китайских реформ после создания свободных экономических зон.

Третья — новый парк должен был стать центром информатизации всего Китая, центром подготовки специалистов и написания национальных программ. Кроме того, он сразу планировался как пилотный проект, подлежащий тиражированию. Впоследствии по всему Китаю была создана сеть специализированных технопарков по примеру инновационных программ в Японии и Франции.

По заданию Госсовета Китая был создан комитет по управлению зоной, который курируется администрацией Пекина, а также компания по развитию территории, которая занимается инфраструктурой, выделяет земельные участки, строит здания. Был создан бизнес-инкубатор: компании с наиболее интересными проектами, отобранные администрацией, получают на год-два полностью оборудованные офисы с мебелью и оргтехникой бесплатно. Сегодня в Чжунгуаньцуне рождается около 4 тыс. высокотехнологичных компаний в год.

Прагматизм вместо иллюзий

Китайцы не стали изобретать велосипед, а адаптировали успешные механизмы. Были введены особые административные и налоговые режимы со льготами для резидентов научного парка. Условия для резидентов четко описаны: компания, которая хочет построить здание, может до юаня просчитать бюджет, к примеру, подключения к сетям. Каждый год администрация выпускает толстые справочники на английском языке, где есть всевозможная информация для резидентов: от условий аренды помещений и предложений о наборе персонала до энергетических тарифов. Для китайских работников Чжунгуаньцунь предоставляет необычную льготу: возможность пекинской прописки.

Ясность правил не отменяет в Китае индивидуального подхода к ключевым клиентам. Компаниям, в которых заинтересована администрация, могут быть предоставлены сверхвыгодные условия.

По мере развития технопарка развивались и услуги для компаний. Двадцать лет назад это были центры, где начинающие компании могли получить юридические, бухгалтерские и маркетинговые услуги. На данном этапе весьма актуальны финансовые услуги (гранты и гарантии для банков от специального фонда) и консалтинговые услуги по подготовке компаний к IPO. В 2009 году китайские власти отчитывались, что в технопарке на тот момент было 113 компаний, чьи акции котируются на биржах, а валовой объем средств, аккумулированный через механизм IPO, превысил 14 млрд долларов.

Интересна стадийность развития проекта. При создании научного парка в 1988 году китайцы не обольщались по поводу состояния собственной науки. Поэтому была выстроена долгосрочная программа догоняющего развития высокотехнологичного сектора. На первом этапе, когда высоких технологий почти не было, большое значение имело привлечение западных компаний. Работая на них, вчерашние китайские студенты могли получать ценный опыт. Иностранные компании, в свою очередь, были заинтересованы в локализации своих продуктов для их выхода на необъятный китайский рынок.

На втором этапе стали появляться сильные китайские инженеры и компании. Китай начал искать и находить ниши в мировом разделении труда, в которых можно преуспеть. Так, сейчас Китай имеет очень сильные позиции в сегменте клинических испытаний для мировых фармацевтических концернов. Догоняя Индию, Китай активно развивает офшорное программирование. При этом в Чжунгуаньцуне не делают ставку на переманивание известных европейских и американских ученых. Китай предпочитает развивать проекты молодых амбициозных ученых «второй волны».

Нынешний этап китайские власти определяют как переход от копирования и работ на подряде к производству собственных оригинальных инновационных продуктов и выводу их на мировой рынок под собственными брендами. При этом меняется и структура отраслей. Если раньше львиная часть бизнеса и разработок касалась IT, то сегодня резко растут обороты других секторов — биотеха, разработки новых материалов и альтернативной энергетики.

Почему для китайской инновационной системы главная проблема – не деньги, а национальный менталитет рассказывает старший вице-президент TusPark Герберт Чен

— Какие факторы вы считаете критически важными для развития и формирования инновационной среды в Китае?

— Время -- это сейчас главный дефицитный ресурс с точки зрения развития инновационной системы Китая. Время необходимо для изменений во взглядах, в законодательстве, в системе управления, в деловой психологии. Приведу в качестве примера правительственную инициативу по стимулированию роста малых и средних компаний. Это очень хорошая инициатива, реально рассчитанная на долгосрочный эффект. Но пока она буксует и проблемы, препятствующие ее реализации, сосредоточены не на уровне высшего политического руководства, там как раз все уже понимают важность поощрения бизнеса, а на региональном и локальном уровне.

Вторая по сложности проблема -- это финансирование. Венчурный бизнес в Китае развит пока крайне не достаточно. Проблема даже не столько в самих деньгах, сколько в психологии. Принять в качестве нормы ситуацию, что деньги могут быть потеряны, и никто в этом не будет виноват, никто не сядет в тюрьму, не будет опозорен на всю жизнь, для китайцев очень сложно. Это нарушение законов социальной физики, абсурд с точки зрения тысячелетних правил здравого смысла. Но опыт других стран, где государство играет ключевую роль в поддержке инновационной экономики, например в Индии или европейских странах, свидетельствует что это препятствие вполне преодолимо. Психологический барьер исчезает, как только становятся очевидны позитивные последствия новой политики. Но это требует времени и мы в Китае пока очевидно не накопили критическую массу историй успеха инновационных стартапов, чтобы изменить отношение к венчурному бизнесу, инвестициям в инновации.

И третья острейшая для нас проблема тоже связана с культурой и психологией. Наука, инновационный бизнес, уже давно вышли из героического периода, когда успех зависел от подвигов пионеров-одиночек. Теперь это командный бизнес, в котором один должен играть роль генерального директора, управляющего бизнесом в целом, другой отвечать за исследовательскую работу, третий быть просто помощником или консультантом и т.д. По идее у нас с этим не должно быть проблем, я знаю что в мире принято считать Китай страной с очень сильными коллективистскими традициями. Но это только часть правды. Вторая ее половина, заключается в том, что этот коллективизм всегда был вынужденным, навязанным внешними обстоятельствами, а не выросшим изнутри. В качестве компенсации в китайской психологии сформировалась эталонная поведенческая модель лидера, начальника. Любой, кто не смог им стать считается неудачником, слабаком. Как только принуждение ослабевает на поверхность вырываются амбиции и сейчас мы как раз проходим через этот этап. Никто не хочет быть вторым, только первым, самым главным, CEO (cheif executive officer). С одной стороны это хорошо, это придает динамизм процессам, но с другой стороны …

Вначале очень трудно создать работоспособную команду, потому что все хотят быть главными, на следующем этапе, если вам все таки удалось сбалансировать внутреннюю корпоративную иерархию, появляется проблемы, связанные с распределением доходов и привлечением внешнего финансирования. Я знаю десятки стартапов, погибших пока их менеджеры азартно общались между собой по поводу дележа первой прибыли. Это были компании с отличными технологиями, очень перспективные, и то, что они с ними случилось, -- это настоящая трагедия для нас.

Следующая ловушка – привлечение внешнего инвестора. В условиях, когда венчурная философия, пока не прижилась, инвестор всегда приходит в компанию не просто как совладелец, но и как управленец, и борьба за власть вспыхивает вновь. Что бы избежать этого многие компании избегают привлечения инвестиций, но в результате теряют способность к быстрому развитию, застревают на уровне семейных фирм и тоже сходят с дистанции. Для меня очевидно, что постепенно культура изменится, чрезмерные амбиции поутихнут, ведь китайцы очень практичный народ. Но на это опять-таки потребует время.

— Сколько времени подобные изменения могут потребовать?

— 50 лет, может быть меньше. Речь идет о психологии самой крупной нации в мире, здесь трудно точно прогнозировать.

КТО УПРАВЛЯЕТ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНОЙ

Можно иметь компанию без исследований, но исследования без приложения к бизнесу никому не нужны, считает профессор менеджмента и компьютерных наук Стэнфордского университета, основатель нескольких компаний в Кремниевой долине Уильям Миллер

Уильям Миллер.

Людей, бывших свидетелями и участниками создания Кремниевой долины, осталось совсем мало. Профессор Стэнфорда Уильям Миллер один из этих старожилов. Он сделал блестящую университетскую карьеру — занимает посты профессора управления и компьютерных наук, с которыми раньше совмещал пост профессора Стэнфордского университета. Как и положено хорошему профессору из Калифорнии, за его плечами несколько успешных технологических стартапов. Наконец, Уильям Миллер стоял у истоков сразу нескольких организаций, благодаря которым Кремниевая долина из расхожего журналистского штампа превратилась в организованное предпринимательское сообщество. Среди них Joint Venture Silicon Valley Network — сетевая организация, добившаяся гармонизации относящегося к технологическому предпринимательству законодательства во всех административных образованиях, входящих в Кремниевую долину. Сегодня Миллер занимается инновациями не только как практик, но и как исследователь и консультант правительств более десятка стран.

О том, что важно и что не важно для создания инновационной среды, как с точки зрения предпринимателя из Кремниевой долины выглядит инновационная политика стран Европы и Юго-Восточной Азии, что еще предстоит в этой области сделать России, у нас и состоялся разговор с Уильямом Миллером.

Государство не предприниматель

— Можно ли в двух словах описать необходимые условия развития инноваций? Например: насколько велико должно быть участие государства и чем конкретно оно должно заниматься?

— Существуют разные подходы к развитию системы. В Азии вы столкнетесь с гораздо большим влиянием государства, в США его меньше, в Финляндии оно значительно. Самая важная проблема для большинства стран — правильное отношение общества к риску и неудаче, к сотрудничеству, атмо­сфера открытости. И заботиться об этом, пропагандировать — задача государственного руководства. Необходимо также создать хорошую ИТ- и технологическую инфраструктуру для коммуникаций. Еще одна вещь, которая сегодня важнее, чем полвека назад, — наличие хорошего транспортного центра, потому что международные связи и сообщения крайне важны. Например, в Корее к югу от Сеула есть научный парк, но до него из Сеула добираться около часа. Там нет международного аэропорта. А для того чтобы появлялись идеи, нужно быть доступным, нужно находиться в постоянном контакте с людьми. Другой важный момент: необходимы предприниматели, готовые рисковать, но необходимы и финансисты, которые смогут оценить риски, поскольку, как известно, многие стартапы неудачны и закрываются. Поэтому обязательно должно быть несколько крупных успешных проектов, чтобы компенсировать потери тем, кто проинвестирует провалившиеся.

— Как много условий: нужны и деньги, и транспортная система, и разбирающиеся люди, и особая атмосфера. Но с чего начать, когда практически ничего нет?

— На раннем этапе истории Кремниевой долины очень важную роль играл Стэнфорд. Именно студент Стэнфорда основал более сотни лет назад первую действительно значительную высокотехнологичную компанию. И несколько преподавателей, в том числе и первый ректор Стэнфорда, вложили в компанию небольшие суммы — так как они понимали, что вкладывают не в отдельный бизнес, а в развитие всего региона. Очень важно добиться того, чтобы институты давали высокотехнологичные идеи, но не менее важно заставить их понять, что они могут создавать компании.

Весьма полезен опыт Тайваня, потому что, вероятно, он оказался в итоге ближе всего к Кремниевой долине. Они поняли: необходимо, чтобы хорошие университеты взаимодействовали с экономикой, с промышленностью. На Тайване локомотивом стал Исследовательский институт промышленных технологий. Он занимается глубоко научными, академическими проблемами, но очень тесно контактирует с бизнесом. И многие сотрудники создавали на основе институтских разработок собственные компании или передавали технологии другим компаниям и помогали им развиваться. То есть институт превратился в исследовательское подразделение для многих малых предприятий, не имеющих собственной исследовательской базы. И в итоге именно эти компании открывали новые направления исследований.

— Что может препятствовать инновационному развитию?

— Слишком активное вмешательство государства пагубно, потому что представители государства преследуют иные цели, помимо бизнеса, и зачастую у них нет нужного опыта. Они не предприниматели. На Тайване государство запустило процесс, инвестировало в фонд венчурного капитала, но в фонде не было ни одного менеджера от государства, оно не было даже партнером. За инвестиционные решения отвечал частный сектор.

Возвращаясь к вопросу о так называемой инновационной среде: например, мешают законы о банкротстве. В некоторых странах, если ты обанкротился, то уже не сможешь получить финансирование — либо очень долго, либо вообще никогда. Предпринимателям, конечно, приходится рисковать, но они не могут рисковать всем. Вот плохой пример в Дубае: у них есть тюрьма для должников, и если вы задолжали, то отправляетесь за решетку. Определенную проблему может представлять и трудовое законодательство: в некоторых европейских странах, чтобы уволить плохо работающего сотрудника, нужно много времени. В Германии вы потратите на это два года, и для начинающих компаний это очень плохо. Лучше всего проделала такую работу Япония. Раньше там не было ограниченной ответственности, чтобы открыть бизнес, нужно было заложить все личные активы. Если компания банкротилась, предприниматели теряли все, даже свой дом, вообще все. И раньше, чтобы открыть свое дело, нужно было вложить значительный объем собственных денег. Теперь они изменили законы и упростили создание компаний с небольшим начальным капиталом. И ваше государство может сделать то же самое — изменить законы. Для этого нужно изучить имеющиеся и установить, какие из них способствуют, а какие препятствуют развитию. И поменять последние.

— Какие ошибки допускали страны, с которыми вы работали? С какими проблемами им пришлось столкнуться?

— Могу привести пример Сингапура, во многих отношениях он очень успешен, но сейчас они переживают не лучшие времена. И одна из причин в том, что все контролирует государство — пусть не открыто, не напрямую, но многие успешные компании были созданы государством, и между ними осталась сильная связь. И еще у них очень мало предпринимателей. В учебных заведениях до сих пор не учат предпринимательству. К тому же там проще получить работу госслужащего, чем рисковать и быть предпринимателем. Такая проблема есть во многих странах, Сингапур лишь один из примеров. Другая ошибка, которую допускают во многих государствах: считают, что самое главное — технология. На самом деле самое главное — бизнес. Эти страны концентрируют все усилия на исследованиях, вместо того чтобы уделять основное внимание условиям, созданию правильной среды.

— Что важнее для развития инноваций — крупный или малый бизнес?

— Еще одна ошибка — и это непростой случай — состоит в том, что часто упор делается на привлечение крупных компаний. Крупные компании важны, но что происходит, когда вы привлекаете их в страну? Могу привести пример — Остин, Техас. Сначала они привлекли крупные компании, и поэтому банки и университеты уделяли внимание только им, никого не интересовал малый бизнес. И было очень трудно перейти к созданию и развитию хорошей среды для стартапов, понадобилось много времени для таких перемен. И даже сегодня их среда и сообщество стартапов хороши, но не очень сильны. Другой пример — Research Triangle Park в Северной Каролине. Они привлекли большие компании, которые создали рабочие места. Это хорошая идея, но теперь там практически нет стартапов, нет соответствующей культуры.

В целом крупные компании важны, потому что малые компании могут работать на них. Но здесь, в Лос-Анджелесе или Сан-Диего, сначала появились стартапы, а затем крупные компании, чтобы работать с ними. Поэтому в условиях динамично развивающегося региона сначала лучше заняться стартапами, очень важно запустить именно новые, молодые предприятия.

И так происходит не только в США. Интересно сравнить Тайвань и Сингапур. Сингапур преуспел в крупных компаниях и до сих пор довольно успешен. Но сейчас у них мало стартапов. Тайвань — полная противоположность, там сейчас очень много стартапов, а за ними пришел и крупный бизнес. То есть стартапы дают возможность создавать и развивать новые индустрии, абсолютно новые виды деятельности, в то время как более крупные предприятия в основном работают в уже существующих отраслях. И кроме того, нетрудно заметить, что крупные компании не так уж сильно увеличивают количество рабочих мест. Поначалу они, конечно, набирают новых сотрудников, но затем начинают повышать эффективность. И, по мере того как они работают все более и более эффективно, им нужно все меньше и меньше людей. А стартапы постоянно увеличивают штат. Некоторые из американских компаний существуют уже довольно долго, например Google, но все равно во многих отношениях являются стартапами. И именно такие структуры увеличивают занятость. Однако их немного.

— Но иногда ведь подобные различия связаны не с ошибками, а с культурой и особенностями жизненного уклада разных стран?

— Да, во многом это зависит от культуры. Но культура меняется. Один из лучших примеров — Китай. Три десятка лет назад там все так или иначе образом работали на государство. Компании открывались, но понятия «стартап» не существовало. Однако после послаблений в законодательстве китайцы стали очень предприимчивыми и конкурентоспособными, нам даже иногда кажется, что мы им в этом уступаем. У них есть свои проблемы, но они, несомненно, создали сильную культуру стартапов. Они могут уйти из университета на два года работать в компанию и гарантированно вернуться на ту же должность, с которой ушли. И многие преподаватели теперь либо начинают работать на компании, либо открывают свои, либо помогают их открыть.

— Сколько времени нужно на создание такой куль­туры?

— Кремниевой долине как высокотехнологичному региону уже больше сотни лет. Действительно хороший пример — Сан-Диего, они очень быстро менялись, во многом благодаря усилиям руководства Университета Калифорнии. До этого его ректор преподавал в Стэнфорде и хорошо понимал, как работает Кремниевая долина. Затем работал на государственной службе, возглавлял Национальный научный фонд. И в Сан-Диего он назначил человека на специальную должность для создания связей между промышленностью, исследователями и правительством. Так была основана организация под названием Connect, которая именно этим и занималась. А потом они смогли убедить городские власти выделить район для исследовательских институтов и стартапов. Начав с нуля, за 20 лет они превратились в третий биотехнологический район мира. И в данном случае местные власти были гораздо важнее правительства штата или федерального правительства. Да, деньги они получали по контрактам с компаниями, но действительно важную роль сыграли позиция и подход местных властей.

— Сколько времени на это понадобится России?

— Вы будете развиваться быстрее, чем мы здесь, поскольку сейчас все движется и меняется быстрее. Тайваню за 25 лет удалось создать то, что мы создавали больше полувека.

«Я сам не знал»

— Итак, самое важное — это люди, способные привлечь инвестиции, убедить правительство, способные рождать поистине инновационные задумки, которые могут запустить весь процесс. Но откуда они возьмутся, если раньше их не было?

— Этому можно научиться, просто поймите: предприниматели учатся. Я сам не знал, что такое быть предпринимателем, до 60 лет. Возможно, у меня были некоторые навыки и опыт, но свою первую компанию я открыл только в 60 лет. Конечно, нужна поддержка, правильные наставники и учителя. Например, в Кремниевой долине двумя в числе самых первых предпринимателей были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели одноименной компании. Их поддерживал очень хороший преподаватель. Если бы не преподаватели, то сами студенты ничего бы не создали.

На стэнфордских лужайках процесс обучения идет одновременно с обдумыванием новых бизнесов. Фото: Xavier Cervera/ Panos Pictures/ Agency.Photographer.ru

— Влияет ли общая экономическая ситуация на развитие инновационной инфраструктуры?

— Влияет двояко. Когда экономическая ситуация осложняется, инвесторы не хотят рисковать, потому что не понимают, как они получат свои деньги, рынок IPO не очень силен, и поток венчурного капитала сокращается. Сейчас успешны те компании, где у менеджеров много денег. В то же время, когда денег много, они слишком много тратят и в результате теряются, когда средств вдруг начинает не хватать. С другой стороны, после начала экономического спада — по крайней мере здесь, в США, — стало создаваться больше компаний. Люди теряют работу, но у них есть какие-то идеи, мысли, и они открывают свои компании. Многие из действительно важных бизнесов были созданы именно в кризисные периоды.

— Как повлиял нынешний экономический кризис на венчурные инвестиции в США и во всех странах мира? В странах Азии? В Европе?

— Инвесторы теперь менее склонны вкладывать деньги на ранних стадиях, когда больше рисков. И эта тенденция начала складываться два года назад в Европе, в США и в Азии, особенно в Японии и Корее. А вот в Китае города и провинции создают местные венчурные фонды, поэтому там значительно большее предложение венчурного капитала. Правда, это довольно новое явление, и их результаты пока не впечатляют. У людей, управляющих этими местными государственными фондами, не хватает опыта. Они инвестируют в проекты, которые вряд ли когда-нибудь станут прибыльными.

— Какие меры должно принять государство, чтобы стимулировать приток венчурного капитала в странах, где этот рынок отсутствует либо не развит?

— В США на начальных этапах развития сработала система так называемых встречных фондов (matching funds), инвестировавших в малых бизнес. Если в таком фонде есть некоторые частные средства, то государство тоже вкладывает в фонд дополнительные деньги. В результате мы получаем более крупный фонд, но главное, чтобы потом государство не пыталось управлять бизнесом, который получает средства из фонда. Эта схема работала в США на начальных этапах развития. У нас они до сих пор называются фондами инвестиций в малый бизнес.

— Мир переживает повальное увлечение бизнес-инкубаторами, научными и технологическими парками, они открываются везде, особенно в Европе и, возможно, в азиатских странах. Большинство из них было создано по инициативе и при прямом участии государства. На ваш взгляд, роль таких инструментов, как технопарки и инкубаторы, преувеличена?

— Мне кажется, это сложный вопрос, поскольку иногда они хорошо работают. Я знаю несколько таких примеров. Но мне известны и примеры, когда такие институты неэффективны. Здесь, в Пало-Альто, инкубаторы не очень-то и нужны. Можно сказать, что у нас здесь один большой инкубатор, одно большое сообщество. И самый лучший вариант — создать что-то подобное. Но иногда бизнес-инкубаторы помогают запустить процесс. Например, в штате Санта-Катарина на юге Бразилии. В состав штата входит одноименный остров, на котором власти региона открыли инкубаторы и технопарки. И они довольно продуктивно работают. В основном они управляются частными компаниями или университетами, а государство выделяет под них землю. Им удалось создать сообщество предприимчивых людей, сформировать культуру инновационного предпринимательства. И инкубаторы сыграли в этом действительно важную роль, поскольку в них более опытные предприниматели помогают молодым. Там сильно коллективное обучение. В общем, работа над развитием инкубаторов и научных парков создала правильную атмосферу и культуру.

— В Европе из стартапов вырастает очень мало действительно крупных компаний, сопоставимых с Google, Intel и так далее. С чем это связно?

— Несколько лет назад я изучал технопарк в районе Кембриджа. Они открыли около трех тысяч стартапов, но крупных и успешных было очень мало. И обратил внимание на то, что у них стартапы — это обычно компании, появляющиеся из лабораторных исследований. В лабораториях часто разрабатывают устройства в рамках собственных исследований, а потом кому-нибудь вдруг приходит мысль, что из этого может получиться коммерческий продукт. Они не планировали создавать что-то крупное и значимое, не думали о том, чтобы изменить мир. Они просто брали простые идеи и коммерциализировали их. И все получалось, и возникали новые бизнесы. Но эти компании в результате работали на более крупные предприятия. У них практически нет связи, мало взаимодействия со своими бизнес-школами. Я знаю, что они технологически и в инженерном плане очень продвинуты, но совсем не ориентируются на бизнес. Просто занимаются своими обычными исследованиями и утилизируют результат. И я знаю, что Кембридж не единственный в своем роде.

Без правительства

— Как управляется Кремниевая долина?

— Некоторые считают, что Кремниевая долина — лишь состояние души, определенное восприятие реальности. Отчасти это правда. Есть один любопытный факт: здесь нет центрального органа управления. Если вы посмотрите на регион, который принято называть Кремниевой долиной, то увидите 21 отдельную независимую юрисдикцию: небольшие города, графства и так далее. У нас нет центрального правительства. Но у нас есть структуры, помогающие скоординировать различные направления деятельности в области охраны окружающей среды, безопасности воздушного пространства, использования земли и прочего. И есть одна действительно важная организация — «Совместное предприятие — Сообщество Кремниевой долины» (Joint Venture — Silicon Valley Network). Они добились того, чтобы все эти города приняли одинаковые правила игры, чтобы компаниям было проще вести бизнес. И я считаю, что подобные некоммерческие организации играют очень важную роль в сфере законодательства. Важно также, чтобы люди делились опытом и знаниями, если речь не идет о коммерческих секретах. И сообщество организует мероприятия, чтобы люди могли встречаться. В результате мы имеем постоянный процесс коллективного обучения для всех членов сообщества. А еще у нас в Стэнфорде есть так называемые программы филиалов предприятий, за участие в которых компании платят членские взносы. И на подобных мероприятиях студенты и преподаватели говорят об исследованиях, а представители бизнеса, люди из промышленной среды, рассказывают, чем они занимаются. Дело не только в том, чтобы институты проводили исследования и разработки, а потом отправляли их в производство, в бизнес, но и в том, чтобы бизнес сам задавал вопросы. И возникает взаимный интерес. Студенты и преподаватели овладевают языком бизнеса, учатся думать как бизнесмены.

— Как вы видите перспективы развития Долины?

— Для Кремниевой долины есть два положительных момента. Первый — концентрация венчурного капитала растет: здесь очень силен поток предложений, поток идей. Но у нас есть и причины для беспокойства из-за финансовой ситуации в Калифорнии. Заметно ослабела и система Университета Калифорнии, поэтому мы не уверены, что они обеспечат стабильный объем исследований и разработок. А этот поток идей очень важно поддерживать. Второй важный момент — здесь все также крайне благоприятна деловая и социальная среда, и многие сюда приезжают, потому что считают, что здесь легче основать компанию, найти новые идеи. Очень многие приезжают из Израиля, Азии, есть несколько человек из России. Это очень хорошо, это наше преимущество. Но мы не единственные, конкуренция растет. Поэтому нам нужно поддерживать хорошие связи с другими регионами. Да и инновационные продукты не создаются в одном месте, поэтому важно понимать, что происходит в других странах. У нас особенно сильные связи с Азией, потому что мы на западном берегу США. И многие из наших компаний, когда они только создаются, открывают первые офисы за рубежом — в Корее или Китае.

— Попыток использовать опыт Кремниевой долины предпринималось множество. Что общего между успешными и неудачными попытками?

— Я думаю, есть две причины неудач. Во-первых, слишком много внимания уделяется исследованиям. И во-вторых, недостаточно внимания уделяется вопросам, связанным с бизнесом. В одном из своих выступлений я обращался к истории малой инновационной компании — с момента ее создания, роста до зрелого предприятия. И там нет важных решений технологического характера; большинство принимаемых решений — это именно бизнес-решения. Важно иметь подготовленных людей, которые способны принимать такие решения. Любой стартап испытывает трудности. И не технологии, а люди решают возникающие проблемы. Поэтому мне кажется, что слишком большой упор делается на все, что связано с исследованиями и созданием новых технологий, но не поддерживаются бизнес-идеи, которые одни и могут принести успех.

Источник: журнал «Эксперт», №50 (783) за 2011 год

ИННОПОЛИС ПО-КОРЕЙСКИ

Южной Корее все труднее удерживать статус одного из ведущих поставщиков высокотехнологичной продукции на мировой рынок — в первую очередь из-за роста конкуренции со стороны Китая. Выход корейцы видят в том, чтобы от внедрения чужих технологий перейти к разработке собственных

Рисунок: Константин Батынков

На долю малого и среднего бизнеса в Корее приходится 87,5% всех занятых в экономике и около 50% ВВП. Однако особенности структуры этого сектора таковы, что он плохо подходит на роль серьезного потребителя или производителя инноваций. Дело в том, что у большинства корейских малых и средних компаний всего один клиент. В прямом смысле этого слова. Подавляющее число таких компаний связано контрактом с одним из чеболей, например с Samsung или LG.

Для самих малых компаний эта ситуация вполне комфортна, поскольку гарантирует сбыт продукции вне зависимости от краткосрочной конъюнктуры. Однако просидев на контракте несколько лет, компания утрачивает способность к расширению, обновлению и деградирует. В результате однажды она обнаруживает, что ее услуги больше не требуются, так как чеболь нашел поставщика подешевле. А поскольку других клиентов у компании нет и искать их она не умеет, это верное банкротство.

Развитая инновационная инфраструктура пока мало способствует решению этой задачи. В Корее есть несколько зон, созданных по образу и подобию Силиконовой долины. Прежде всего — «Дэдок Иннополис» в Тэчжоне и Цифровой комплекс Гуро в Сеуле. Корейцы добросовестно стараются воспроизвести «силиконовую» историю успеха, аккумулируя в этих зонах важные ингредиенты инновационной среды: малые и средние компании, исследовательские центры, госпрограммы поддержки стартапов. Однако чуда не происходит. По мнению Мэтью Вейганда, редактора Korea IT Times, стране не хватает ключевого элемента любой инновационной системы — венчурного капитала. В Корее почти нет бизнес-ангелов или классических венчурных фондов. Их нет, потому что эти структуры вырастают именно из малых и средних компаний.

Слабость спроса на инновации усугубляется и комплексом проблем в сфере производства новых знаний. Корея поздно включилась в процесс индустриализации и вместо разработки технологий заимствовала уже готовые. По данным стипендиата-исследователя Института развития Кореи Джунгэ Су, несмотря на то что по общей интенсивности научно-исследовательских работ (отношению затрат на НИР к ВВП) Корея входит в группу лидеров наравне со Швецией, Финляндией и даже обгоняет Японию, сальдо в торговле технологиями у страны одно из самых низких среди участников ОЭСР. Другими словами, система работает не на организацию новых исследований, а на заимствование и совершенствование чужих разработок.

Переломить негативные тенденции и сформировать новые основы национальной инновационной системы правительство Кореи рассчитывает, в частности, за счет переформатирования сети созданных ранее научных и технических парков. Историю и планы развития «Дэдок Иннополиса», крупнейшего из них,
мы обсудили с президентом Корейского инновационного кластерного фонда Че Гу Ли.

— Почему название вашего технологического центра менялось несколько раз?

— В 2005 году произошли серьезные изменения в государственной научной политике. Одним из следствий стало изменение нашего названия с «Научный город Дэдок» (Daedeok Science Town) на «Дэдок Иннополис» (Daedeok Innopolis). С 1973-го до 2005 года мы были чисто научным парком, исследовательским центром. Но государство хотело, чтобы эти исследования приносили деньги. Необходимо было научиться использовать накопленные знания и потенциал для развития экономики. Поэтому в 2005 году данная зона была открыта для бизнеса. Перед нами была поставлена задача коммерциализации технологий, разрабатываемых в государственных исследовательских институтах. Это была одна из слабостей нашей национальной инновационной системы. У нас не очень получалось превращать знания в деньги, коммерциализировать их. В этой связи были также предприняты шаги по реформированию системы управления. В том же 2005 году полномочия по руководству технопарком были переданы агентству «Дэдок Технополис», а в 2010-м оно было преобразовано в Корейский инновационный кластерный фонд.

— Каковы стратегические цели вашего фонда?

— Наша задача — это создание динамичного инновационного кластера. По формальным признакам кластер уже существует. Здесь сосредоточены исследовательские институты, университеты, венчурные компании. Когда научный парк только создавался, сюда были перемещены ведущие исследовательские организации со всей Кореи. Это был уникальный опыт, нигде больше в Азии вы не увидите рядом институты по космонавтике, биотехнологии, космическим исследованиям, атомной промышленности и так далее. Важно также то, что здесь размещены и образовательные учреждения, прежде всего Korea Advanced Institute of Science and Technology, KAIST, который известен не только благодаря своим разработкам, но и благодаря тому, что является главной кузницей кадров для крупнейших корейских компаний.

В результате удалось создать центр с действительно очень мощным исследовательским потенциалом, но слабо связанный с ключевыми отраслями корейской промышленности. С середины 1990-х этот разрыв мы пытались так или иначе ликвидировать, привлекая в зону крупные компании. Но реально дело сдвинулось только в середине 2000-х, после кризиса, когда зона начала открываться для бизнеса.

Президенту Корейского инновационного кластерного фонда Че Гу Ли предстоит переделать национальную инновационную систему, которая сейчас слишком зависит от чеболей и государства. Фото:

— Позволила ли концентрация исследовательских организаций широкого спектра достичь в Дэдоке эффекта синергии?

— В значительной степени да. Приведу в качестве примера технологию мобильной связи CDMA, созданную в 1995 году. Ее разработка требовала участия специалистов в информационных технологиях, физиков, химиков, материаловедов. Но эта синергия возникла не спонтанно. Без государства, которое в то время поставило перед нами задачу создать передовую технологию мобильной связи, подобный проект вряд ли мог бы быть успешно реализован. Однако несмотря на успех проекта, в котором участвовали и государство, и бизнес, и ученые, самоподдерживающаяся инновационная среда не возникла. Разрыв между крупным бизнесом и наукой ликвидирован не был. В результате Samsung и LG вывели из Дэдока большую часть своих исследовательских активов, сохранив здесь только центры химических исследований.

Сейчас мы делаем ставку на сотрудничество с мелкими и средними компаниями, они мобильнее и могут быть гораздо более эффективными инструментами для коммерциализации технологий, разрабатываемых в государственных исследовательских институтах.

— Как изменения в вашем статусе и задачах повлияли на механизм передачи технологий от государственных институтов технологическим компаниям?

— Напомню, что до 2005 года мы были чисто исследовательской организацией и передачей технологий, коммерциализацией не занимались. После изменения нашего статуса в зону хлынул бизнес. В 2005 году в зоне действовали всего 64 технологические компании — сегодня в парке работает уже свыше 1000. Кроме того, был создан инвестиционный фонд для оказания поддержки компаниям, желающим получить статус резидентов зоны. Это было важно, поскольку в соответствии с новыми правилами ученые государственных институтов получили право создавать собственные стартапы. Раньше в Корее ученым это было запрещено. Благодаря нашим новым возможностям исследователи получили шанс реализовывать свои разработки. Как правило, в этом случае ученый получает в институте своего рода отпуск на два-три года, а когда проект по коммерциализации завершен, у него есть право вновь вернуться к исследовательской работе. Сегодня это одна из наших основных моделей ведения бизнеса, поддержка ученых, решившихся заняться коммерциализацией собственных разработок.

— За кем закреплены права на интеллектуальную собственность в этой системе — за исследователем, институтом или государством?

— В принципе права на интеллектуальную собственность закреплены за ученым и исследовательским институтом. Но пропорции могут быть самыми разными. Это зависит от множества переменных. Например, от величины затрат на конкретное исследование.

— Какие изменения необходимы Дэдоку, чтобы достичь вашей главной цели?

— Прежде всего речь идет о налаживании связей между бизнесом, исследовательскими институтами и учебными заведениями. Нельзя сказать, что она сейчас отсутствует или очень слабая. Скорее, в ней не хватает ряда катализаторов, необходимых для формирования эффективной инновационной среды.

— Как вы проводите отбор проектов, получающих поддержку за счет государственных грантов?

— По основному набору дисциплин у нас есть квалификационные комитеты, составленные обычно из пяти-семи внешних экспертов, ученых и бизнесменов, которые могут оценить научную состоятельность и рыночные перспективы предлагаемых проектов. Также они оценивают и объем запрашиваемой грантовой поддержки, насколько она соответствует параметрам заявленного проекта. В тех случаях, когда речь идет о более зрелых проектах, решение о предоставлении поддержки принимает специальной комитет по коммерциализации, участники которого в первую очередь оценивают маркетинговые аспекты новой технологии или продукта.

Инноцентр Daedeok Innopolis — синоним науки в Корее. Именно здесь была разработана национальная система мобильной связи и создан корейский ядерный реактор. Фото: Анна Никифорова

— Кроме государственных ресурсов привлекаете ли вы иные источники финансирования?

— В настоящий момент нет. Мы — государственная компания и имеем дело пока только с бюджетными деньгами. Но с 2012 года мы начнем работать уже и с внешними ресурсами. Для этих целей будет создан смешанный фонд, за счет наших собственных средств и привлеченных извне, в частности из бюджета региона Тэчжон.

— Какие конкретные программы развития вы планируете запустить или уже запустили в рамках трансформации Дэдока?

— Сейчас для нас наиболее острой проблемой является достижение баланса между затратами на исследования и доходами от коммерциализации. Перед запуском нового смешанного фонда нам необходимо провести ревизию: заново расставить приоритеты и рассмотреть набор проектов с учетом новых требований. Многие проекты, которые мы начали после 2005 года, будет необходимо реструктурировать — некоторые из них не оправдали наших ожиданий, и, возможно, от них придется вообще отказаться. Но более подробно я сейчас об этом говорить не могу, поскольку процесс еще не закончен.

Второй важный аспект нашей текущей работы связан с реализацией плана регионального развития. Тэчжон — это центр национальной сети инновационных парков, кроме него действуют также парки в Кванчжу и Тэгу. В треугольнике, образующемся при соединении этих точек на карте, в ближайшие годы планируется создание нового делового и технологического пояса. Это большой государственный проект, и мы в нем участвуем в качестве одного из разработчиков, готовим предложения по стратегии и тактике развития новой зоны.

— Ваши филиалы в Кванчжу и Тэгу тоже будут переформатированы c учетом изменений, происходящих в Дэдоке?

— Не сразу. Пока мы остаемся государственной структурой и полностью финансируемся за счет бюджетных средств. Но правительство четко дало нам понять, что уже в ближайшие годы мы должны добиться самофинансирования. Это касается и технопарков в Кванчжу и Тэгу, которые были созданы и финансировались совместно региональными властями и национальным правительством.

— Опыт каких зарубежных технопарков вы хотите применить у себя?

— Прообразом для нашего инновационного центра были научный город Цукуба (Япония) и технопарк «Синьчжу» (Тайвань). Однако на новом этапе развития мы в большей степени ориентируемся на опыт Силиконовой долины и французского технопарка Sophia Antipolis.

— По каким критериям вы оцениваете свой успех? Существует ли у вас формализованная система целевых показателей?

— В течение многих лет наши основные показатели были чисто количественными: число новых компаний-участниц, объем передачи технологий, количество сотрудников, патентов. Но в новых условиях они должны быть дополнены показателями, измеряющими успех наших усилий по коммерциализации и внедрению. Мы готовим методику, которая позволит дать количественную оценку этих процессов.

— Какова дальнейшая судьба компаний — участниц вашего технополиса: их приобретают крупные международные корпорации или они сами выходят на мировой рынок?

— Нет. У нас пока ничего подобного не было. Несколько наших успешных компаний были приобретены, но не зарубежными, а корейскими конгломератами. В основном же они сохраняют независимость и встраиваются в кооперационные связи внутри Кореи, в первую очередь речь опять же идет о контрактах с чеболями.

— А уровень «детской смертности» среди резидентов высокий?

— За всю историю существования у нас было не больше пары явных неудач. Однако это не означает, что у нас постоянный состав участников. Компании приходят и уходят. В последнем случае это чаще всего связано с необходимостью расширения производственных мощностей. Здесь для этого возможности ограниченные, поэтому кто-то вынужден переселяться ближе к развитым промышленным зонам рядом с Сеулом и другими крупными городами.

— Сколько среди ваших резидентов корейских компаний? Насколько широко представлены иностранцы?

— Подавляющее большинство наших резидентов — это корейские компании.

— Какую поддержку вы им оказываете?

— Прежде всего информационную и консультационную. Но она не является обязательной, то есть мы не навязываем никому свои услуги.

— Тогда объясните, что именно привлекает компании в «Иннополис»?

— Наш научный парк — номер один в Корее. Он был создан первым, в нем больше всего ученых, институтов, здесь была разработана национальная система мобильной связи, создан корейский ядерный реактор. В общем, Дэдок — это синоним науки в Корее, и для компании быть резидентом здесь огромная честь. Мы внимательно отбираем своих резидентов, и если компания прошла через наш фильтр и получила «прописку», это становится для нее своего рода сертификатом качества. Другими словами, «компания из “Дэдок Иннополиса”» — это элитарный бренд, и за него многие готовы платить. Мы четко понимаем, что PR-составляющая была и пока остается важным стимулом для многих компаний, пришедших в «Дэдок Иннополис» после 2005 года. Но важно также и то, что предприятия, находясь здесь, резко сокращают коммуникационную дистанцию с миром исследований, с учеными, начинают понимать, как ведутся исследования, что действительно важного происходит в тех или иных областях науки. Происходит взаимное обогащение между бизнес-сообществом и научным миром, формируется инновационная среда.

— Какие финансовые, фискальные преимущества получают резиденты зоны?

— Ставки аренды у нас абсолютно рыночные, может быть, лишь чуть-чуть ниже, чем в других крупных бизнес-центрах. Кроме того, существует система налоговых льгот, отдельно для корейских компаний и зарубежных. На самом деле сама формирующаяся инновационная среда служит вполне действенным стимулом. Так, у многих стартапов на определенном этапе возникает необходимость упаковать свою технологию в некую привлекательную оболочку, при этом собственных возможностей сделать это у них нет. Поэтому мы специально пригласили в качестве резидентов несколько фирм, специализирующихся на промышленном дизайне. Так что теперь все проблемы подобного рода легко можно решить, не покидая Дэдока.

— Как часто резиденты зоны используют ваши консультационные услуги?

— Процесс оказания консультационных услуг включает в себя все этапы развития начиная с подготовки заявки на грант, разработки бизнес-плана стартапа и заканчивая этапом коммерциализации непосредственно. Каждый год мы рассылаем резидентам и институтам набор наших предложений по поддержке, например, мы частично субсидируем стартапы, когда им необходимы услуги по промышленному дизайну или когда они готовятся к выводу товара на рынок для проведения маркетинговых исследований.

— Где вы находите необходимых для этой работы экспертов и консультантов?

— В 2005 году, когда мы только начали заниматься коммерциализацией, у нас, конечно, не было собственных экспертов, и нам пришлось привлекать специалистов из Samsung и LG. Из них было сформировано несколько рабочих групп, которые провели обследование всех новых компаний-резидентов, чтобы выявить их текущие и потенциальные потребности в консультационных услугах и другой поддержке. Впоследствии к этой работе подключились внешние консультанты. Сейчас у нас уже создана собственная система оказания консультационной поддержки, но есть и вещи, которые мы до сих пор делаем с привлечением аутсорсинга.

— А привлекали ли вы иностранных специалистов?

— Нет, ни одного.

Источник: журнал «Эксперт», №9 (792) за 2012 год

«ВЫ НЕ МОЖЕТЕ НАЧИНАТЬ СТРОИТЬ ЦЕПОЧКУ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ С НУЛЯ»

Крестным отцом инновационной системы Гонконга был азиатский финансовый кризис, который жестко развеял миф о гарантированном процветании местного финансового сектора и торговли. Однако «шторм» 1998 года не смог поколебать официальной политики невмешательства государства в формирование национальной инновационной системы.

С момента появления индекса экономической свободы в 1995 году Гонконг ежегодно занимает в нём первое место в течение уже 17 лет. Переход территории под юрисдикцию КНР в 1997 году практически никак не сказался на базовых принципах экономической политики правительства территории, которое продолжая политику британской администрации, отдаёт приоритет в управлении экономикой свободному рынку и частному сектору. Единственным значимым исключением на этом фоне стали шаги правительства, предпринятые на выходе из азиатского финансового кризиса в сфере инновационной экономики. В 1999 году правительство создало специальный фонд в размере 5 млрд гонконгских долларов (645 млн долларов американских) для поддержки прикладных научно-исследовательских проектов, а в 2001 -- Корпорацию научных и технологических парков Гонконга, ставшую базовым институтом местной инновационной системы.

Несмотря на весьма скромный объем господдержки научно-технический бизнес в Гонконгском парке можно назвать вполне процветающим. Из 277 компаний, прошедших инкубационную фазу в ГКНТП, к концу 2011 года на рынке оставались 216. Это очень высокий показатель, согласно данным Гарвардской бизнес-школы, для большинства секторов уровень «реальной смертности» (т.е банкротства) среди инновационных стартапов в первые пять лет существования колеблется на уровне 30-40%.

Высокую жизнеспособность выпускников гонконгского инкубатора связана с успешной работой по налаживанию бизнес связей с материковым Китаем. Принцип «разработано в Гонконге - сделано в Китае» успешно удалось реализовать уже многим компаниям-резидентам гонконгского инновационного парка. В частности по этой схеме выстроен бизнес компании Sensixa, отпочковавшейся от Лондонского Имперского колледжа. Sensixa разрабатывает и производит контактные сенсоры, способные отслеживать степень физических нагрузок и состояние организма пациента. НИОКР-центр в Гонконге позволил компании в сжатые сроки вывести свой продукт на рынок Юго-Восточной Азии за счет низкой стоимости производства в континентальном Китае. В 2010 году разработанный компанией Bluetooth сенсор, носимый за ухом, был признан консорциумом Bluetooth Special Interest Group лучшей разработкой года в мире.

Для Philips Гонконг стал полигоном для адаптации своих новых разработок к азиатскому рынку. Деятельность открывшегося в 2004 г. R&D центр Philips с самого начла была сфокусирована на бытовой технике, производство которой ведется на заводах компании в Шенчжене и Дунгуане. В 2010 году Philips расширила свое представительство в парке, перенеся сюда, штаб-квартиру своего азиатско-тихоокеанского дивизиона.

Исследовательским центр в Гонконгском парке располагает и шестой по величине китайский автопроизводитель компания BYD, контролирующая также значительную долю рынка перезаряжаемых батарей. Исследования BYD связаны с проектом создания китайского электрокара и увеличения эффективности технологий аккумуляции энергии. В настоящий момент компания уже ведет выпуск гибридной модели BYD F3DM на своем шенчженском сборочном предприятии.

О работе Научного и технологического парка Гонконга нам рассказал в интервью его генеральный директор Энтони Тан (Anthony Tan).

«Наша задача – максимизировать прибыль»

— Развитием в Америке или в Западной Европе движет спрос со стороны крупной промышленности. Гонконг же – совсем небольшая территория. Кто покупает ваши инновации? Где ваш рынок? А кто ваши потребители?

— В Гонконге проживает всего 7 миллионов человек. Поэтому внутренний спрос на инновации не очень большой. Но в нашем случае это и не важно. Наш рынок - это весь Китай. Даже больше – вся Азия. С географическим положением нам повезло: Гонконг в самом центре этого региона. В качестве примера могу привести бизнес модель «Гонконг-Дельта Жемчужной реки»[1], которую мы развиваем в последние годы. В рамках это модели наш Научный парк функционирует как центр НИОКР для производственных мощностей в Гуанчжоу, Шэньчжэне, Чжухай, и других городах Гуандуна.

— Корпорация науки и технологий Гонконга была создана в 2001 году? Почему не раньше или не позже?

— В силу исторических обстоятельств Гонконг получил известность прежде всего как торговый и финансовый центр. И по сию пору наши позиции в обоих этих сферах достаточно сильны. Однако если вы хотите иметь стабильную, растущую и устойчивую экономику, вы должны работать над развитием инноваций и технологий. Даже если в основном специализируетесь на финансовом и торговом бизнесе. Вы не можете быть достаточно конкурентоспособными, имея лишь выгодное географическое положение и яркую историю. Это просто не работает. Для развития необходимы технологии. Впрочем, надо признать, непосредственным толчком к принятию этой новой философии стали потрясения конца ХХ века -- прежде всего азиатский экономический кризис 1998 года, когда мы за год потеряли больше 5% ВВП.

Кто страдает во время кризиса больше других? Сфера финансов, торговля. Если вы не диверсифицируете свою экономику, вы неизбежно пострадаете. Именно поэтому нам и пришлось искать новые подходы к развитию экономики. Благо было, от чего оттолкнутся. Дело в том, что в Гонконге находится восемь университетов мирового уровня. Из этих восьми шесть – это научные институты. Из этих шести три наших университета постоянные члены рейтинга 50 лучших университетов мира – Китайский университет Гонконга, Университет Гонконга и Университет науки и техники. Ежегодно все вузы Гонконга выпускают около 78 тысяч выпускников, из них как минимум 37% -- это инженеры и специалисты в области естественных наук. Это мощный ресурс, но после того как в конце 1980-х гонконгский бизнес перевел все производство на материк он был задействован, мягко говоря, не на 100%. Так что выбор был вполне очевиден – стабильность, сбалансированность развития могла быть обеспечена путем диверсификации экономики через создание профильных рабочих мест для наших выпускников.

— Насколько тесные связи между вами, Корпорацией научных и технологических парков Гонконга, и между этими университетами и научными центрами?

— Думаю, мы установили очень тесные связи. Они должны быть, потому что когда вы развиваете инновации и технологии, вы должны создать сообщество и среду знаний, и в этом академическое сообщество должно играть очень важную роль. Поэтому мы тесно работаем с университетами. Мы также очень тесно работаем с компаниями, многие из которых - это малый и средний бизнес.

— Есть ли у вас совместные программы?

— Да конечно. Есть соглашения по совместному использованию и развитию лабораторного комплекса. В частности, с Китайским университетом, с Баптистским университетом, с Университетом науки и техники. Но кроме того с рядом университетов у нас есть общие исследовательские программы в ключевых сферах, например, в технологиях ветроэнергетики.

— А какую роль эти университеты сыграли в создании и развитии вашего научного и технологического парка?

— Наверно, мне стоит остановиться на истории нашего создания. Корпорация научных и технологических парков Гонконга была учреждена, как уже было сказано, в 2001 году в форме публичной корпорации (public corporation). Это довольно распространенный формат в Британском Содружестве, в которое Гонконг раньше входил. Обычно такие структуры – это, по сути, полугосударственные организации, основанные правительством, где оно контролирует 100% акций. Но мы не являемся государственными служащими. На самом деле, нами управляет независимый совет директоров. Из 16 членов совета лишь один представляет государство, остальные 15 – это независимые директора. В общем, мы не управляемся напрямую государством. В этом наше отличие от, например, американских парков, которые почти все были созданы университетами или при их прямом участии.

— Насколько данная структура управления на ваш взгляд адекватна стратегическим целям парка?

— Вполне адекватна. Вы знаете, как работает государство … Далеко не всегда безупречно и эффективно. С учетом этого наш юридический статус и структура управления максимально ограждают нас от внешнего вмешательства. Кроме того, в наших уставных документах зафиксировано, что мы являемся коммерческой организацией, ориентированной на получение прибыли. Благодаря этому наша работа с самого начала строилась не по модели государственного агентства, распределяющего бюджетные субсидии, а как активного участника рынка высоких технологий. Мы должны были найти способы создавать прибыль и использовать ее для поддержки и развития инновационных технологий. Иными словами, мы работаем полностью на коммерческих принципах, и я постоянно говорю своим подчинённым, что наша задача – максимизировать прибыль.

— Какие дополнительные факторы вы выделили бы в качестве ключевых для формирования гонконгской инновационной системы?

— Гонконг – это уникальное место. Благодаря этому у нас есть определенные преимущества пред инновационными парками в других странах. Нам немного проще привлекать компании и таланты. Что бы обеспечить успех в долгосрочном проекте подобном нашему вам необходимо сделать мощный старт, заложить базу для дальнейшего развития. Добиться этого без привлечения крупных корпораций, уже обладающих передовыми технологиями и опытом их создания сверхсложно, а в настоящий период наверное уже и невозможно. Вы не можете начинать с нуля строить цепочку добавленной стоимости. На самом деле, вы, конечно, можете это сделать, но в этом случае у вас это займёт очень и очень много времени. Поэтому почти у всех иннопарков главная задача на начальном этапе работы сводится к привлечению ведущих ТНК, в сотрудничестве с которыми затем можно будет помогать другим компаниям строить и развивать технологический кластер, создавать цепочку добавленной стоимости. Полагаясь лишь на себя, невозможно быстро развивать инновационную экономику. Если у вас нет каких-то прорывных открытий или вы не производите уникальные вещи, другого пути нет.

— Где вы нашли первоначальный капитал для создания инфраструктуры, для запуска других операций и услуг? И как ваш Научный парк финансируется сегодня?

— Мы получили деньги и землю от правительства. Не буду вдаваться в лишние детали, но руководство Гонконга стремилось доказать свою приверженность идее развития инноваций и технологий. Именно поэтому государство выделило нам очень хороший участок земли, прямо по соседству с гаванью. Если бы эта земля была продана частным девелоперам для строительств или других целей, то она принесла бы сотни миллиардов долларов. И эту прибыль государство получило бы очень быстро, но выбор был сделан в пользу нашего проекта.

— Эту землю вам передали бесплатно и без каких-либо условий?

— Землю нам передали в качестве взноса в уставной капитал нашей компании. Мы коммерческая организация и правительство не выделяет нам, так скажем, ежегодного бюджета. Деньги для своей деятельности мы должны зарабатывать сами, используя уставной капитал и активы, переданные нам в его счет. Кроме земли, государство также профинансировало строительство 1-й фазы технопарка. Так что у нас было с чего начать, с чем выйти на рынок. Дальше мы уже работали сами, брали займы, расширялись, гасили кредиты из прибыли и реинвестировали в новое строительство.

— Государство в Гонконге оказывает науке какую-либо регулярную поддержку? Существуют ли стимулирующие меры, налоговые льготы и т.д.?

— Мы не пользуемся никакими привилегиями. Гонконг – это территория с низкими налогами. У нас 15%-й налог на доходы физических лиц, 16,5% -- корпоративный подоходный налог, и это максимум. Поэтому, что касается налоговых льгот, то их нет и они не нужны. Из значимых мер господдержки существует только программа софинансирования исследований. У государства есть фонды, за счет которых оно субсидирует отдельные исследовательские проекты. Например, если компания хочет вложить миллион долларов в определённые исследования и если она готова проводить эти исследования в рамках локальных университетов или исследовательских центров, государство выделит такую же сумму.

— На фоне других развитых стран этот подход выглядит весьма аскетичным. Насколько он эффективен?

— Правительство Гонконга в эту политику верит, но я нет. В инновационных технологиях вам на самом деле необходима государственная поддержка, чтобы запустить эти процессы и организовать такую систему. Без поддержки государства и специальной политики ничего не получится. Понимаете? Поэтому государство должно разрабатывать политику, оно должно подчеркнуто демонстрировать приверженность идее развития инноваций и выделять финансирование на эти цели, как минимум, на начальной стадии.

«Компании-резиденту не нужно красивое здание»

— Учитывая накопленный опыт, каких ошибок вы постарались бы избежать, если бы вам пришлось строить Научный парк снова?

— Думаю, мы извлекли несколько ценных уроков. Во-первых, есть проблема «тумана войны», ход реальных событий не предсказуем. То, что вы первоначально планируете, может не получиться, а полученный результат будет отличаться от запланированного. В нашем случае, когда мы строили научный парк, это касалось сроков и типа компаний, которые мы рассчитывали привлечь. Аналогичная ситуация сложилась и при отборе направлений исследований и типов услуг, которые мы собирались предлагать нашим клиентам.

Когда вы запускаете проект научного парка, может оказаться, что ваше оборудование – это не совсем то, что требуется реальным компаниям-резидентам. Если подобное случилось, еще раз проанализируйте свои представления о том, какой тип технологических компаний вы хотите у себя видеть.

Другой распространенный тип ошибок связан с планированием инфраструктуры. Нельзя строить стандартные офисы, не привязанные к технологической специфике и потребностям потенциальных резидентов. Мы на первом этапе, в результате ряда просчетов, не смогли подобающим образом обеспечивать наших клиентов помещениями под небольшие лаборатории. Но мы учились по мере роста, мы стали понимать, какой тип инфраструктуры требуется. Компании-резиденту не нужно красивое здание, для него важна правильная среда и функциональность.

Еще один важный урок связан с формированием кластеров. Если вы этим специально не занимаетесь, они не появятся. Вначале, мы предполагали, что компании нужно только обеспечить необходимыми физическими и материальные активами, и все само завертится. Ничего подобного. Такие активы – это лишь один элемент. Второй необходимый элемент – услуги. У вас должно быть четкое понимание того в каких услугах могут нуждаться различные типы компании в отдельные периоды своего развития и вы должны быть готовы эти услуги предоставить или обеспечить их получение резидентами за счет партнерских, кооперационных и иных связей. Поэтому вам нужно сразу начинать строить такие вещи, как сообщества и неформальные сети. Важность именно этих вопросов мы не понимали поначалу. Но мы должны учиться и уделять основное внимание не материальной, или физической, стороне дел, поскольку успех обеспечивается не только материальными активами. Успех достигается знаниями, услугами, которые мы предлагаем этим компаниям. Это очень важный аспект.

— А как бы вы в целом оценили ситуацию с рынком венчурного капитала в Гонконге?

— Гонконг – это финансовый центр. Мы не страдаем от недостатка денег, но, к сожалению, у нас явный недостаток всех типов венчурного капитала и фондов бизнес-ангелов, потому что в Гонконге, точнее, в Китае и Азии слишком много возможностей. Обычно деньги вкладывают в уже налаженный бизнес, в сформировавшиеся и закрепившиеся на рынке компании. Нам довольно сложно убедить частных инвесторов вкладывать деньги в фонды бизнес-ангелов и другие венчурные фонды. Проблема в том, что они заинтересованы в быстрой гарантированной прибыли, и пока быстрое получение прибыли им обеспечивают другие, менее рискованные типы бизнеса к нам они особого интереса не проявляют.

Мы вынуждены конкурировать за инвестиции с банковскими операциями, торговлей, производителями электроники и т.д. Очевидно, что предсказуемость и скорость оборота средств у них много выше, так что мы в этой ситуации вынуждены искать нестандартные аргументы для убеждения инвесторов.

В первую очередь мы концентрируем свои усилия на предпринимателях, производителях оригинального оборудования, которые за последние 30 лет накопили большие деньги. Сложив свои вклады в венчурном фонде, они на выходе через 5-7 лет получат 4-5 компаний, которые будут упорно на них работать. По сути, это почти как пенсионный фонд, понимаете? В то же время мы пытаемся работать и над улучшением системы венчурных инвестиций, увеличением их объёма, чтобы научить наше финансовое сообщество, чтобы произвести на него впечатление, на всех инвесторов Гонконга.

— Обычно в технопарках формируется многоуровневая среда, включающая ТНК, стартапы, средние технологические компании. Как вы строите отношение с этими различными типами компаний на практическом уровне?

— На практическом уровне мы не видим разницы в работе с ТНК или стартапом. Поймите меня правильно, мы не слепые. Но для нас и те, и другие, во-первых, клиенты, во-вторых, для успеха парка они важны в равной мере. Так что в вопросах доступа к материальным активам, лабораториям никакой дифференциации нет. Дифференциация начинается в вопросах услуг, которые мы оказываем. Здесь необходима ручная подгонка под индивидуальные потребности каждой компании. За этот блок работы у нас отвечает Группа по развитию бизнеса, которая постоянно контактирует с резидентами для анализа их текущих и перспективных потребностей и готовит для них пакеты услуг, начиная от поддержки в технологической области вплоть до организационных вопросов развития и продвижения продуктов, рекламы и т.д. и т.п. Во всех этих областях у нас есть программы для поддержки компаний всех весовых категорий.

— Консультирование и прочие услуги обеспечивают существенную долю доходов Гонконгской корпорации научных и технологических парков?

— Нет, главный источник дохода – это арендная плата за помещения в технопарке. Мы также управляем тремя промышленными комплексами. Это наш доход. За услуги по консультированию мы платы не берём, кроме услуг по использованию лабораторий. Тариф на лабораторные услуги мы стареемся держать минимальным, что бы хватало на покрытие затрат. Наша задача – помочь в создании технологического кластера Гонконга. Поэтому мы стремимся поддерживать прикладные исследования и разработки, которыми занимаются компании, приезжающие сюда. И для этого мы обеспечиваем их рядом услуг, чтобы они процветали. Мы не предоставляем услуги для извлечения прибыли.

— А арендная плата? Насколько она высока – на уровне рыночных цен или ниже?

— Ниже, но не значительно. И это тоже часть нашей политики поддержки компаний-резидентов.

— Вы упоминали, что когда только начинали, огромную роль играл крупный бизнес. Сейчас же вы стараетесь сосредоточить внимание на малом и среднем бизнесе, на малых инновационных предприятиях. Какой же бизнес – малый и средний или крупный - для вас важнее, какой бизнес оказывает более ощутимое влияние на ваш рост сейчас и в предыдущие периоды вашего развития? Какая сложилась тенденция?

— В самом начале, когда вы только начинаете, ТНК необходимы, чтобы построить сам технопарк и создать технологический кластер. Но при этом важно понимать, что большинство корпораций – это не чисто централизованные структуры. В них есть различные бизнес подразделения. Вам нужно внимательно анализировать, какой вид бизнеса им интересен, и помогать им в развитии прикладных исследований и разработок в этом направлении работы компании.

Такие регионы, как наш, где всего 7 миллионов населения, не могут привлечь компании типа BASF, чтобы они открыли здесь полномасштабный центр НИОКР. Начнём с того, что ни одна ТНК так больше не делает. Они больше не создают универсальных центров, которые занимаются всеми интересующими их исследованиями. В конце прошлого века крупные ТНК начали активно дробить свои исследовательские центры на более мелкие, динамичные и специализированные дивизионы, перемещая их в те регионы, где они могут проводить необходимые компании исследования с минимальными издержками. Поэтому для нас реалистичная задача состоит не в том, чтобы привлечь условно BASF, а в том что бы условный BASF разместил у нас, например, свои исследования в области тонких фотогальванических пленок.

Если вы ориентируетесь не просто на крупную корпорацию как таковую, а на эти специфические исследования, интересные данной корпорации и располагаете удачным набором условий для их проведения, у вас есть хороший шанс что она действительно станет одним из ваших резидентов, как, например, произошло в нашем случае с DuPont.

Именно этим мы и занимаемся, и именно об этом я веду переговоры с корпорациями. Мы концентрируем внимание на конкретных технологиях. Например, мы активно привлекаем компании проводить у нас исследования в области экологически чистых технологий. Гонконг, как вы знаете, находится в зоне тропиков. Кроме того, здесь здания очень компактно расположены, а оборудование для исследований в области экологически чистых технологий, солнечные батареи можно размещать на внешней стороне зданий, где они поглощают солнечные лучи и превращают их в электричество. В общем, есть все необходимые условия для подобных проектов плюс наш сервис.

«Вам обязательно нужна ниша»

— Сегодня во всём мире огромное многообразие научных парков. Какие из них вы считаете самыми лучшими, самыми эффективными в Азии и во всём мире в целом?

— На самом деле, очень трудно сказать. Все научные парки разные. Но думаю, что один из самых успешных – это Синьчжу в Тайване. Они начали с нуля, но сумели основательно закрепиться в разработке полупроводников, электроники, ИКТ и др. Мне кажется, это, пожалуй, один из самых успешных примеров. Конечно, есть и другие. Сейчас все говорят о Сингапуре. Но думаю, что там пока нет хороших результатов. Государство вложило много денег, но в Сингапуре много таких же проблем, как у нас. Это маленькая страна с маленьким рынком и т.д.

— Высока ли сейчас конкуренция между различными инновационными центрами?

— Все понимают, что в XXI веке развитие страны, её благополучие может быть обеспечено только за счёт инновационных технологий. Поэтому все этим активно занимаются. Не вызывает никаких сомнений, что конкуренция очень высока. Поэтому вы должны найти свою нишу. Иначе вы никак не сможете избежать конкуренции. Сейчас привлечь инвестиции пытаются все, но получается не у каждого.

— На самом деле, по этому вопросу есть разные мнения. Некоторые считают, что между различными инновационными центрами больше сотрудничества, нежели соперничества, особенно в Европе. А Вы полагаете, что конкуренция крайне сильна.

— Понимаете, как я уже сказал, конкуренция между ними есть всегда. Это неизбежно. Поэтому вам обязательно нужна ниша. Заняв, окопавшись в ней, вы уже можете позволить себе искать возможности для кооперации и комбинирования, позиционировать себя по отношению к другим инновационным регионам, что может казаться сотрудничеством.

— Да, но, по сути, вы просто используете свои конкурентные преимущества.

— Верно.

— Как вы считаете, не приведет ли конкуренция между различными технопарками к их большей специализации?

— Думаю, что нет. Как я уже сказал, каждому из нас нужно найти свою нишу. Что у нас уникального? Почему мы привлекаем таланты? Это наши университеты, те исследования, которые проводятся в Гонконге. Всё это демонстрирует наши преимущества. И в то же время, не думаю, что кто-то из нас однажды решит: «Всё, мы собираемся прекратить работу по определённому направлению», потому что мы не можем знать, кто победит, а кто проиграет в долгосрочной перспективе. Поэтому вы должны заниматься разными направлениями, но при этом вам нужно найти свою нишу, отдельную область, где вы чувствуете свои сильные конкурентные преимущества из-за доступных ресурсов, из-за земли или какой угодно уникальности. И именно в это надо вкладывать больше ресурсов, в построение и развитие этого сектора, не исключая при этом другие.

— Каковы основные принципы управления таким «портфелем» различных направлений?

— По существу, вам нужно определить несколько широких технологических кластеров. Затем в рамках каждого кластера вы анализируете, в каких из них у вас есть нечто уникальное, есть технология, разработка которой позволит вам стать лидером мирового уровня и формируете список приоритетных технологий. Следующий шаг - разработка программ исследований и коммерциализации. Вам необходимо объединить вокруг ваших уникальных технологий компании и университеты, сконцентрировать ресурсы и развивать до промышленной стадии. Параллельно вы можете заниматься и поддержкой других исследований, но фокус терять нельзя. Если из этих шести одна или две будут признаны во всё мире, то это уже успех. И тогда вы можете двигаться вперёд.

— Если позволите, я бы хотел задать вопрос о вашем участии в прибыли компаний. Герберт Чен из Научного парка Университета Цинхуа рассказывал нам, что когда они только запускали систему поддержки стартапов, они пытались максимизировать долю технопарка в новых стартапах.

— До недавнего времени мы вообще не имели доли в таких компаниях. Но опять-таки нам нужны средства для того, чтобы помогать новым стартапам. Поэтому, на самом деле, сейчас в совете директоров обсуждается предложение ввести подобную практику. Но, как и Герберт, мы понимаем, что наша доля не должна быть большой. Сейчас обсуждается возможность зафиксировать максимальную долю в капитале стартапов в размере 5%.

— А нынешний финансовый и экономический кризис, который сейчас переживает практически весь мир? Как он отразился на Гонконге в целом и на вашем технопарке в частности?

— Каждый раз, когда начинается экономический спад, число заявок по стартапам растёт.

— Почему так происходит?

— Потому что возможностей становится меньше, и люди пытаются создать собственные компании.

— Они теряют работу и открывают своё дело?

— Именно. В условиях ограниченных возможностей они вынуждены открывать свой бизнес, искать новые способы инвестирования. С другой стороны в условиях кризиса доступность финансирования всегда снижается. В подобных ситуациях, как два года назад, когда начался кризис, нам действительно пришлось помогать некоторым нашим компаниям. Не только в плане аренды. В общем, нам иногда приходится оказывать и кризисную помощь.

— Когда мы начали нашу беседу, вы упомянули, что у вас в Гонконге около 80 тысяч выпускников ежегодно, и одна из причин, почему был создан ваш научный парк, была в том, чтобы решить проблему безработицы…

— Нет, чтобы создавать новые возможности трудоустройства. Дело не в проблеме безработицы, а в выпускниках научных и инженерных университетов. Без возможностей трудоустройства, которые мы создали, они всё равно могли бы найти работу – стать банкирами, заняться торговлей. Но тогда они не использовали бы те инвестиции, которые в их обучение, в них самих вложило общество. Сами по себе наши научные и инженерные школы хороши, но когда студенты выпускаются, подходящей работы, где нужны их навыки, нет. Именно этим мы и хотим заниматься. Это наш так скажем «урожай», то, что мы посеяли, и мы очень хотим помочь этим выпускникам расти дальше.

— Решили ли вы эту проблему?

— Не думаю, что мы уже решили эту проблему. Мы не создали достаточно большое количество рабочих мест, чтобы эффект оказался значительным. Поэтому нам нужно продолжать работать в этом направлении. Но могу сказать одно – многие из наших лучших специалистов уедут и станут работать в США и Европе. И у этого есть и хорошая сторона. Около 50 компаний из наших более чем трёхсот основаны людьми, которые вернулись обратно. Чаще всего это китайские американцы, которые работали в Силиконовой долине или в каких-то крупных международных компаниях в США, а потом возвращаются, чтобы открыть здесь своё дело. Это значит, что они видят здесь возможности. Используя это, мы создадим инновационную экосистему, а затем создадим ещё больше рабочих мест для наших специалистов. Но должен сказать, что за эти десять лет мы в общем-то внесли существенный вклад в решение этой проблемы.

«ВОРОВСТВО — ПРЕКРАСНАЯ СТРАТЕГИЯ»

Один из главных элементов инновационной стратегии Сингапура — массовая покупка талантов из-за рубежа. Однако в долгосрочном плане главные идеологи страны прежде всего рассчитывают на собственные научные и инженерные кадры

Архитектор инновационной политики Сингапура Филипп Йо. Фото: Тигран Оганесян

Филиппа Йо очень не любят в крупнейших университетах и научных центрах США и Западной Европы. И немудрено — ведь за ним прочно закрепилась репутация одного из самых агрессивных охотников за талантами. Этот «серийный похититель людей», как его прозвали западные СМИ, на протяжении последнего десятилетия проводит основную часть рабочего времени за пределами родного Сингапура. За границей он постоянно выискивает неудовлетворенных текущим материальным положением или условиями работы ученых и инженеров-технологов, которых могла бы заинтересовать перспектива на некоторое время «прописаться» в экзотическом городе-государстве Юго-Восточной Азии.

Зато у себя дома он уже давно заработал огромное уважение и авторитет. Доктор Йо признается одним из наиболее эффективных управленцев среди целой плеяды государственных менеджеров, заложивших основу сингапурского экономического чуда. Почти все проекты, которыми ему довелось руководить за долгую государственную карьеру, изначально казались нереализуемыми. Но он с ними справился. И в одном из своих многочисленных интервью без излишней скромности констатировал: «На то, чтобы поднять новую отрасль промышленности, у меня в среднем уходит порядка пяти лет, после чего я просто перехожу к решению следующей задачи».

Так, Йо стоял у истоков оборонной промышленности Сингапура и создал Singapore Technologies Group, ныне преуспевающую корпорацию — производителя и экспортера современного вооружения. В начале 1980-х он стал первым председателем Национального совета по компьютерным технологиям, и во многом благодаря его усилиям Сингапур превратился в одного из ведущих игроков мировой полупроводниковой индустрии.

В середине 1990-х внимание Йо на некоторое время переключилось на химическую промышленность. Итогом его работы на этом направлении стало успешное завершение строительства на новом искусственном острове Джуронг крупнейшего в Азии суперсовременного нефтехимического комплекса, а заодно и привлечение на этот остров многомиллиардных инвестиций ведущих транснациональных компаний.

С 1986 года на протяжении почти двух десятилетий Йо возглавлял совет по экономическому развитию — ключевое государственное агентство, координирующее разработку долгосрочной инновационной политики. А с апреля 2007 года, сохранив за собой должность специального советника премьер-министра Сингапура по экономическому развитию, перешел на работу в совет по стандартам, повышению производительности и инновациям (The Standards, Productivity and Innovation Board, SPRING Singapore). Перед этим новым госучреждением, которое возглавил Филипп Йо, поставлена еще более амбициозная задача — создать в крошечной стране практически с нуля тот самый «креативный класс» — слой ученых, инновационных предпринимателей, менеджеров, которые могли бы вершить новую экономику Сингапура.

Как признался нам в ходе интервью д-р Йо, его любимый исторический персонаж — Александр Македонский, царь маленькой и бедной страны, который окружил себя талантливыми сподвижниками и завоевал полмира. Книги об Александре, его армии, походах и созданной им великой империи занимают целую секцию огромного книжного шкафа в рабочем кабинете.

Филипп Йо с удовольствием рассказал нам, зачем страна тратит миллиарды долларов на развитие инновационной экономики и почему главным направлением его текущей работы стала широкомасштабная программа по стимулированию притока лучших мозгов. Причем далеко не только за счет массовой закупки оптом и в розницу зарубежных специалистов, но и при помощи целенаправленного выращивания национальных научных и инженерных кадров.

«Если вы хотите построить великую страну, создайте собственную армию талантов», — посоветовал доктор Йо в заключение нашей беседы. Она состоялась в офисе, расположенном на одном из этажей небоскреба, входящего в состав Биополиса. Разработка и успешный запуск проекта по созданию этого ультрасовременного технопарка, на территории которого сегодня активно развиваются различные направления биомедицинских исследований, стали очередным весомым успехом неутомимого дирижера сингапурской инновационной политики.

— Нам было бы очень интересно понять специфику инновационной инфраструктуры Сингапура. Какие трудности возникли при ее создании, каких ошибок следовало избегать?

— Инновации — это не роскошь, а необходимость. Мы всегда были прежде всего ориентированы на экспорт, поскольку у нас почти нет своего внутреннего рынка. У нас нет никаких природных ресурсов, поэтому наш главный козырь — это люди, мозги. До обретения независимости от Великобритании мы выживали за счет выгодного с точки зрения международной торговли географического положения, а затем с середины 1970-х начали активно осуществлять индустриализацию экономики. Но, по сути, сейчас мы занимаемся тем, что производим продукцию для других государств. Ежегодный объем чистого экспорта Сингапура очень приличный для такого маленького государства — около 200 миллиардов долларов США. Однако при этом на долю производства приходится лишь от 20 до 24 процентов ВВП. Поэтому на самом деле основные наши проблемы не связаны с чисто производственной составляющей.

Позвольте это объяснить по-простому. Допустим, у кого-то есть уникальная идея, на базе которой создается тот или иной продукт, например компьютер Apple. Для нас проблема состоит в том, что мы занимаемся производством, маркетингом и распространением продукта, а сама идея нам не принадлежит, она — актив компании Apple. В этом и заключается главное ограничение нашего роста: мы, как производители, получаем мало, а Apple, которая сама не производит, а только владеет идеей, получает основную прибыль.

— И что же вы пытаетесь предпринять, чтобы изменить эту ситуацию?

— Поскольку для обеспечения устойчивого экономического роста необходимо создавать свои собственные продукты и услуги, генерировать инновации, в 1991 году совет по экономическому развитию (СЭР), которым я тогда руководил, принял решение о создании специального национального совета по науке и технологиям. Основная прибыль обеспечивается новыми идеями, поэтому нужно развивать собственные идеи, которые делают деньги.

Следующий шаг после разработки собственной идеи — ее успешная коммерциализация. Конечно, хорошо иметь много ученых, но сами ученые не создают новые рабочие места. Важно взять идею ученого и как-то ее применить, например в производстве какого-то продукта. Поэтому с 1990-х годов СЭР совместно с советом по науке и технологиям осуществляет крупные инвестиции в разработку продуктов и услуг на базе идей, придуманных в наших научно-исследовательских учреждениях.

— Нехватка собственной научно-исследовательской базы, по-видимому, была очень серьезным препятствием для инновационного развития Сингапура?

— Во многом так и было, ведь мы пытались быть конкурентоспособными. Пока, на данный момент, мы все еще лишь пытаемся снизить стоимость производства по сравнению с Китаем, который составляет нам основную конкуренцию. И наша главная обеспокоенность теперь состоит в том, что какое бы конкурентное преимущество мы ни имели, оно постоянно сокращается. Нам срочно требуются люди, которые умеют думать и планировать. Именно поэтому мы инвестируем в людей.

Причем мы просто вынуждены сегодня идти по этому пути. А в 1970-е у нас на это не было времени, поскольку британцы отправлялись восвояси. Нам было необходимо срочно создавать новые рабочие места, и самым простым способом для достижения этой цели было массовое привлечение на сверхльготных условиях иностранных компаний. Тот же Apple здесь уже с начала 1980-х. Однако такая модель развития довольно быстро завела нас в тупик, поскольку она не может быть эффективной в долгосрочном плане. Есть множество других стран, которые выбрали тот же путь: Китай, Вьетнам, Индия, почти все наши ближайшие соседи по региону.

— А насколько Сингапур сейчас зависим от мировой экономической конъюнктуры?

— Во время недавнего мирового кризиса, учитывая большое количество наших банкиров, в Сингапуре был довольно резкий спад. Но мы маленькие, и мы легко восстанавливаемся. Еще раз повторю, у нас почти нет внутреннего рынка, все наше производство зависит от экспорта. И когда мировой рынок проседает, мы тоже терпим убытки. Зато у нас нет долгов и более чем достаточно сбережений, то есть мы не испытываем особых проблем с импортом всего того, что нам нужно для себя. И наконец, благодаря тому, что мы маленькие, мы можем, в отличие от большинства других стран, позволить себе такую «роскошь», как активная социальная политика, забота о собственном населении. И мы можем позволить себе активно инвестировать в будущее этого населения.

В 1990-е мы допустили ряд стратегических ошибок, у меня и моих коллег тогда просто не было достаточного опыта. Мы тогда не поняли, что можно и нужно привлекать иностранных ученых и технологов, но обязательно нужно при этом выращивать и собственные кадры. Именно этим я сейчас и занимаюсь.

И с 2001 года по моей инициативе была запущена специальная программа по подготовке тысячи кандидатов наук. На каждого аспиранта мы тратим миллион долларов, 50 процентов из которых идет на оплату обучения за рубежом.

Когда все они вернутся обратно, они будут играть важную роль в науке и экономике страны. Моя идея состоит в том, что инновации идут именно от людей, а не от продуктов и разработок. Мы не вкладываем в инновации, мы инвестируем в людей. Люди создают инновации. Все наши фонды посевного финансирования и государственные агентства поддержки предпринимательства — это лишь средство для достижения более важной цели. Они все служат для поддержки людей, которые хотят начать свое дело.

— Чтобы координировать различные инновационные программы, руководить исследованиями и разработками, а также их коммерциализацией, нужны не только прекрасные ученые. Необходимы менеджеры инновационных проектов, нужны менторы молодых талантов. Откуда вы их берете?

— Действительно, поиск таких людей для нас был и остается одной из самых серьезных проблем. Таких специалистов приходится искать практически по всему миру. Скажем, мы взяли на работу около сотни более опытных ученых — научных сотрудников, средний возраст которых составлял примерно 45–50 лет. Я рассчитываю, что они будут обучать наших более молодых и неподготовленных ребят. Вообще говоря, найти в нужном количестве людей зрелых и опытных, чтобы они смогли вести за собой молодых, — это еще одна моя большая головная боль.

Вся эта подготовка почвы занимает долгое время. А России, насколько я понимаю, все нужно «здесь и сейчас». Я был в прошлом году в Ярославле, и у меня возникло ощущение, что вам нужно, чтобы все происходило очень быстро. Но ведь так не бывает! Хотя России, конечно, еще повезло в этом плане — у вас богатая научная традиция. В Сингапуре же пока очень мало ученых. В основном это британцы. Поэтому мы сейчас активно работаем в этом направлении.

Впрочем, по большому счету, для того чтобы привлечь всех этих людей, на самом деле необходимо просто создать особую среду.

— И как же вам удается ее создать?

— Все, что для этого нужно, — это обеспечить людей соответствующей финансовой поддержкой и свободой действий.

— Выходит, практически все, по-вашему, завязано на деньгах?

— В основном все, что нужно специалистам, это деньги.

— Ну а где тогда взять самих идеологов инноваций, таких лидеров, как вы?

— Их тоже можно купить. Просто импортируйте их. Например, импортируйте меня.

— Хорошо, мы подумаем над этим предложением. И в продолжение темы денег: все расходы по финансированию вашей «кадровой программы» берет на себя государство?

— Да, все оплачивается нашим правительством. В Сингапуре не как в России, где есть нефть и газ. Нам приходится копить средства на самые нужные цели. Мы управляем экономикой так, что наши накопления увеличиваются каждый год на пять миллиардов долларов, и мы вкладываем эти деньги в людей.

— Есть ли у вас приглашенные специалисты из России?

— Да, у нас есть несколько научных сотрудников из России, с Украины и даже одна женщина из Казахстана. Но пока их, конечно, немного.

— Насколько высока сейчас конкуренция за лучших специалистов, за таланты? Приходится ли Сингапуру конкурировать с США, Китаем и другими быстро развивающимися странами?

— Конечно, приходится. У них численное преимущество, у нас — наш восточный менталитет. Кроме того, мы все в Сингапуре прекрасно говорим по-английски, что также большой плюс.

— При этом вы приглашаете иностранных специалистов, занимающихся только прикладными исследованиями?

— Верно. У нас нет времени и денег на изучение нейтрино. Мы не в состоянии заниматься фундаментальной наукой.

— Ну а в будущем вы все-таки планируете развивать фундаментальные исследования?

— Нет, для этого нам просто не хватит людей… и терпения. Это у вас в России пока сохраняется большой человеческий потенциал, чтобы продолжать активно заниматься фундаментальной наукой. Кроме того, в фундаментальной науке успех во многом зависит от случая. Мы не можем себе позволить долго ждать результатов и надеяться на удачу. Поэтому нам нужны только прикладные исследования и разработки в области биологии, медицины, генетики, информатики и так далее.

— Но ведь сейчас все занимаются развитием этих направлений, разве нет?

— Да, но это не важно, поскольку специалисты в этих сферах — в любом случае самое лучшее вложение. Мы инвестируем в людей, а вы инвестируете в здания. Как здания могут изменить положение?

— То есть вы считаете, что мы должны сосредоточить все усилия на людях?

— Именно так. Если бы я работал в России, то я бы запустил специальную программу для вундеркиндов, для самых одаренных детей. Вместо специальных строительных проектов. Вы слишком много инвестируете в строительство и почти ничего не вкладываете в талантливых людей. Найдите средства, привлекайте, развивайте и выращивайте таланты. Зачем нужны здания? Ничего в них хорошего нет. И многие строят эти здания лучше вас.

Главное — найти «крестного отца» для талантливых детей, опытного политика, который стал бы их надежным покровителем. Нужны умные, сообразительные дети, выбирайте таких детей из малообеспеченных семей, старшего школьного возраста. Активно ищите детей с математическими способностями. Математика крайне важна. Сообразительные дети, которые разбираются в математике, могут заниматься физикой и всеми другими науками. Протестируйте их и выберите 10 тысяч самых лучших.

Книга ценой в миллиард долларов

— В книге, которая сейчас лежит перед вами, — информация обо всех сингапурских аспирантах, которых вы поддерживаете?

— Да. Я как коневод — отбираю «лучших лошадок». Я должен постоянно заботиться о них, и я знаю их всех поименно. Кроме того, мне известны имена их девушек (или парней), то, чем они увлекаются, в общем — многие подробности их личной жизни.

— Эту книгу может почитать кто-то, кроме вас?

— Нет. Я ее никому не даю. Эту книгу я составил для себя. Когда я езжу по миру, я всегда беру ее с собой, постоянно отслеживаю, кто из них чем занимается, добавляю информацию об их достижениях.

— Должны ли ваши подопечные регулярно перед вами отчитываться?

— Ну формально я им не начальник, и, когда приезжаю к ним, мы «просто болтаем». Хотя, по большому счету, они при этом, конечно, предоставляют нечто вроде отчетов о проделанной работе.

При переходе из одного здания в другое сотрудникам сингапурского Биополиса не приходится лишний раз потеть и задыхаться в тропической жаре. Фото: Тигран Оганесян

— Есть ли опасность, что студенты, которых вы отправляете учиться за рубеж, не вернутся обратно?

— Они все вернутся. Мы платим за них в общей сложности миллиард долларов. Они заключили договор и обязались вернуться. Причем среди них есть даже иностранные студенты, которые готовы после окончания своей учебы работать в Сингапуре. Мы — маленькая страна, и если мы не будем воровать мозги, то просто не выживем. А что, по-вашему, делают те же Соединенные Штаты? То же самое — воруют таланты, причем масштабы этого воровства совершенно не сопоставимы с нашими.

— Значит, вся ваша «когорта избранных» получает образование исключительно за рубежом? Но ведь есть и Национальный университет Сингапура?

— Университет Сингапура хорош для базового высшего образования. Тогда как мой главный интерес — это выпускники, аспиранты. В год у нас выпускается порядка 30 тысяч дипломированных специалистов. Из них около 8 процентов имеют высшие оценки, и из этих 8 процентов очень малая доля, crème de la crème, имеет стопроцентные результаты. Именно в них мы и инвестируем сейчас.

— А как обстоит дело с «контролем качества» ваших подопечных?

— У наших аспирантов есть публикации в международных журналах. Можно судить по ним. Подобные работы, как правило, очень высокого уровня и соответствуют всем международным стандартам. Так что в этом плане мне не за что беспокоиться.

У меня другая проблема — нужно найти тысячу таких молодых талантов, а своих, увы, пока не хватает. Молодежь в Сингапуре все еще недостаточно конкурентоспособна по мировым меркам. Поэтому мне и приходится заниматься воровством людей. Мы привлекаем молодых специалистов в Сингапур, гарантируя им финансовую поддержку примерно на десять лет вперед.

— И как вы выбираете людей, которых хотите украсть? Какие требования к ним предъявляете?

— Прежде всего они должны быть сообразительными.

— Но ведь это очень субъективный критерий...

— Во-первых, об этом можно судить исходя из того, какое высшее учебное заведение они окончили. Это главный индикатор, главный критерий. Нужны выпускники Стэнфорда, MIT, Гарварда, Кембриджа, Оксфорда. Если взять те же США, то вы найдете там много университетов, но в основном в них готовят бакалавров и очень мало магистров и кандидатов наук (Ph. D.). Их готовят только в лучших университетах.

— Ну а если вы все-таки выберете не того человека?

— У меня нет права на ошибку. Я выбираю лишь одну тысячу, выбираю сам, и я знаю свою работу. Нам нужны только самые сообразительные. В них должна быть особая искра.

— И как же вы ее вычисляете? По их глазам?

— Я беседую с ними. Встречаюсь, задаю им вопросы. Я много езжу, специально ищу таланты. Езжу в Бостон, Кембридж. Я вижу этих студентов, пью с ними чай. И я умею определять, кто из них действительно умен и сообразителен.

— Есть ли контролирующие органы, перед которыми вы сами должны отчитываться?

— Меня не проверяют. По крайней мере, пока. Это вопрос доверия и репутации. Я работал со многими людьми. Готовил и обучал многих людей. Я делаю это не для себя, а для будущих поколений. Некоторые считают, что я балую своих подопечных, но я уверен, что они — наше будущее. Некоторые из них станут великими учеными, некоторые — хорошими менеджерами, кто-то — будущим политическим лидером. Если вы создаете новое общество, вы должны быть готовы вкладывать деньги и ждать.

— Существует ли у вас понимание того, как будет выстроена общая система поддержки ваших аспирантов, когда они вернутся? Каким образом вы будете создавать ту питательную среду, в которой таланты и идеи ваших подопечных будут превращаться в коммерческие проекты?

— Когда наши студенты начнут возвращаться, уже с этого года, им всем будут нужны лаборатории. Но им также нужно будет заниматься изучением бизнеса. Я буду спонсировать их образование. Они будут заочно получать MBA (если образование будет очным, то тогда они запустят науку). В общем, я буду финансировать их обучение бизнес-процессам, но они будут продолжать работать в лабораториях. Это нужно, поскольку ученые — это мыслители, а не бизнесмены. Они не обучены ведению бизнеса. Поэтому им нужна подготовка. И вновь все зависит от людей, от их характера и склада ума. Некоторые люди от природы предприниматели, некоторые нет. Для некоторых нужно создать среду, поддерживать их, и можно надеяться, что их дело будет процветать. У других же бизнес сам по себе не идет, и их нужно дополнительно поддерживать, обучать.

— Сколько сегодня получают молодые ученые в Сингапуре?

— Все зависит от ученого. Молодые ученые, которые вернутся из-за рубежа, будут на первых порах получать около шести тысяч долларов в месяц. Но их зарплата может расти, здесь нет никаких ограничений. Для нас это настоящий вызов — быть привлекательным местом для жизни и работы, как для своих, так и для зарубежных специалистов. И мы стараемся делать все, чтобы и те и другие чувствовали себя в Сингапуре максимально комфортно.

— Сильно ли различаются зарплаты ваших ученых и чиновников?

— Мы платим людям в правительстве очень хорошо. Если вы достаточно умны, вы будете выбирать самых талантливых людей и платить им столько, чтобы они честно работали.

— И какой же должна быть зарплата, чтобы чиновники не брали взятки?

— Министры нашего правительства получают по два миллиона сингапурских долларов в год (около 1,55 млн долларов США по текущему курсу. — «Эксперт»), но у них нет никаких других бонусов или привилегий. Никаких домов или машин. Это все, что они имеют.

— Какие компании, по вашему мнению, смогут в будущем составить базу новой экономики Сингапура?

— Будущее, безусловно, не за крупными корпорациями, а за малыми и средними предприятиями. Значение крупных корпораций снижается уже сейчас, и оно будет еще меньше в будущем. Поэтому одна из наших важнейших задач сегодня — стимулирование процесса создания малых и средних предприятий, выращивание «национальных технологических чемпионов». Они смогут обеспечить работой большее количество людей. Особенно тогда, когда им удастся выйти на международный уровень. Поэтому нужно прежде всего фокусировать внимание на них, это основа. И в последние несколько лет основные успехи нашей экономики связаны именно с компаниями, средний годовой доход которых составляет не более 10 миллионов долларов.

— Какую же роль в таком случае вы отводите крупным высокотехнологичным корпорациям в инновационной системе Сингапура?

— В Сингапуре практически нет собственных хайтековских компаний международного уровня. Зато при помощи различных ухищрений нам удалось перетянуть сюда огромное количество промышленных и научно-исследовательских подразделений иностранных гигантов мировой индустрии. То есть в каком-то смысле мы их тоже украли у других стран.

Вообще говоря, воровство — это универсальная экономическая стратегия! Все эти «украденные» большие корпорации пришли сюда и обеспечили нашей экономике быстрый подъем и процветание. Да, сейчас крупные международные корпорации работают в Сингапуре прежде всего потому, что мы предоставили им значительные налоговые льготы на производство. Но в долгосрочной перспективе еще более серьезным стимулом для них должно стать наличие высококвалифицированных научных и инженерных кадров, поскольку в экономике XXI века крупные корпорации в первую очередь идут туда, где есть таланты. Если я управляю компанией, мне нужны таланты, и я вкладываюсь в те страны, где я могу их найти в необходимом количестве и необходимого качества. Поэтому та тысяча студентов, которых я отобрал и в которых вкладываю деньги, несомненно, будет для них в скором времени очень мощной приманкой.

Источник: журнал «Эксперт», №46 (779) за 2011 год

Творцами предыдущей «технологической волны», обусловившей глобальные перемены в мировой экономике в последней трети XX – начале XXI века, стали не столько гении инновационного предпринимательства, сколько сравнительно узкий и непубличный круг профессионалов-менеджеров, сформировавших благоприятную среду для развития инноваций в своих странах, создавших ведущие мировые инновационные центры. Именно этих людей стоит называть строителями глобальной инновационной системы.

В рамках специального исследования медиахолдинга «Эксперт» и фонда «Сколково» составлен список 30 инновационных менеджеров мира, оказавших наибольшее влияние на формирование и развитие мировых инновационных систем. Объем инновационного бизнеса, созданного при участии фигурантов списка, составляет около 2,5 триллиона долларов в год. Сегодня они возглавляют важнейшие инновационные центры мира и одновременно выступают консультантами правительств десятков стран Европы, Америки, Юго-Восточной Азии. В четверг 19 апреля 2012 года в Сколково состоится восьмичасовой мозговой штурм успехов и неудач уже состоявшихся инновационных центров.

Сам по себе приезд в Россию представителей мировой управленческой элиты в области создания эффективной инновационной инфраструктуры и благоприятных условий для инноваций – знаковое для страны событие. Опыт мировых гуру в области организации инновационных процессов крайне полезен при реализации Инновационной стратегии развития России. В свою очередь опыт реализации таких уникальных по масштабам и амбициозности проектов создания инновационной инфраструктуры, как Центр разработки и коммерциализации новых технологий «Сколково», а также проект возрождения советских наукоградов, несомненно, представляет большой интерес для ведущих инновационных менеджеров мира.

Задачи Саммита:

1. Организация диалога, в котором на равных участвуют наиболее авторитетные в мире инноваций управленцы из-за рубежа и представители федеральных и региональных институтов инновационного развития России;
2. Обеспечение дружественного отношения зарубежных коллег к процессам привлечения талантов в Россию;
3. Формирование постоянно действующего центра компетенций в сфере инновационного развития, основой которого станет экспертная сеть.

Элементы проекта:

• Аналитическая записка "Руководство по созданию и развитию инновационных центров "Технологии и закономерности"
• Пленарная дискуссия «Создание центров инновационного развития: мировой опыт и российский подход»
• 5 мастер-классов мировых гуру инновационной экономики для компаний-резидентов Сколково и претендентов на получение статуса участника.

Обсуждаемые темы:

• Архитектура институтов инновационного развития: условия эффективности;
• Создание инновационной инфраструктуры: управленческие практики и нерешенные проблемы
• Развитие инноваций как инструмент трансформации региональной экономики: зарубежные практики
• Опыт создания региональных инновационных центров в России: успехи, ошибки, перспективы.

Особенности Саммита:

• Тематика исследования является актуальной для экономического и политического курса, формируемого руководством страны в рамках проекта Стратегии-2020 и проекта "Открытое правительство".
• Комплексный анализ мирового опыта создания инновационных центров основан на фундаментальной работе по выявлению «золотого состава инноваторов мира», включающей личные интервью с гуру, посещение ведущих мировых инновационных центров мира, где реализованы управленческие ноу-хау.
• Все материалы дискусии 19 апреля будут переведены на английский язык и получат распространение в зарубежных технопарках.

Уникальный состав аудитории:

Управленцы, непосредственно определяющие и реализующие инновационную политику с занимаемых ими позиций: регионов РФ по инновациям, руководители институтов инновационной инфраструктуры (технопарки, бизнес-инкубаторы и пр.), руководители бизнес-структур, претендующих на роль в инновационном развитии страны.

Из блога Станислава Наумова

Слово «Сколково» будут повторять на всех языках мира, ведь туда с огромными свитами приедут лидеры ведущих стран

В 2014 году саммит «большой восьмерки» должен пройти в России. Уже определились с местом — Москва, точнее, инновационный центр Сколково, который после расширения станет частью столицы. В минувший понедельник на совещании у президента о приеме лидеров G8 в иннограде говорилось как о вопросе решенном. Осталось только справиться с типичной российской проблемой — успеть в обещанные сроки. «С учетом принятого решения о проведении саммита необходимо ускорить строительство инфраструктуры на этой территории. Это потребует смещения сроков ранее принятых планов в сторону сокращения», — рассказывал президенту московский мэр Сергей Собянин. Он пообещал в ближайшие три года с помощью федерального правительства создать в Сколкове и вокруг него современные дороги, развязки и другие признаки цивилизации. Пока, судя по бюджету на 2013–2014 годы, государство предполагает тратить на центр инноваций по 17 млрд руб. в год. Но не исключено, что ради саммита придется проявить дополнительную щедрость. Управление делами президента уже пообещало активно участвовать в подготовке сколковского саммита.

Формально ничего особенного не произошло. Инновационный центр развивается, пусть и не так быстро, как планировалось. В чистом поле появляются первые коробки зданий, статус резидента Сколково, а значит, и право на многочисленные льготы получили уже 427 компаний. Фонд, отвечающий за развитие иннограда, одобрил выдачу грантов более чем на 6 млрд руб. У престижного швейцарского архитектурного бюро заказана градостроительная концепция. Вдобавок проект получит дополнительную поддержку и пиар. Слово «Сколково» будут повторять на всех языках мира, ведь туда с огромными свитами приедут лидеры ведущих стран.

Можно только радоваться. И все же возникает ощущение подмены. Фактически российская кремниевая долина превращается в Имеретинскую, где сейчас не покладая рук возводят объекты сочинской Олимпиады. Сколково — один из главных проектов президента Медведева — презентовался как некий оазис в бюрократической пустыне. Подразумевалось, что это не просто особая зона, в которой можно получить льготу по налогу на имущество, а территория, свободная от гаишников, санитарных инспекторов и вороватых начальников. Университет, соединяющий опыт советского Физтеха и американского MIT; велодорожки и общественный транспорт вместо забитых дорогими тачками пробок; стартаперы, встречающие в кафе своих бизнес-ангелов. В общем в Сколково должно было быть как можно меньше российской действительности. Утопия, что и говорить. Не исключено, что скоро кремлевские хозяйственники будут искать в иннограде места для размещения официальных делегаций и сотрудников ФСО.

Зато, с точки зрения чиновников, все как раз перевернулось с головы на ноги. Непонятная история про инкубатор для отечественных «джобсов» и «гейтсов» превращается в понятную — про масштабное строительство и прием дорогих во всех смыслах гостей. Сколково попадает в тот ряд, где уже расположились Сочи, Владивосток и города, в которых пройдут матчи футбольного чемпионата мира в 2018 году. Получается, что сначала хотели построить кремниевую долину под Москвой. Потом — показать западным друзьям, какую замечательную долину построили. Теперь задача стоит по-другому — к приезду западных друзей придется эту кремниевую долину срочно построить.

Источник: Московские новости